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战略赢是大赢，战略输是大输。
越是周围市场环境艰难的时候，我们就要越重视战略。今天，我就和我们国泰道合合伙人、战略与营销专家、原IBM/达索析统CMO/三星/小米国际资深运营总监娄晓音娄总，分享一些接地气的经验。
01
经营企业的过程中，战略永远都是一个绕不开的话题。很多企业今年前三个季度的经营分析会后，往往发现战略上的问题就暴露出来了。而经常出现的问题，就是那句雷军的话：不能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
今天市场越来越卷，压力越来越大，大家似乎也被推着越来越“勤奋”了，比谁熬得晚，谁报告做得漂亮、开的会多。而不是真正深入思考战略问题。
我们根据自己的从业经历，总结了战略落地过程中的经常容易踩的6个坑，在这里分享给大家。
第一点，取舍问题
今天很多公司常常会陷入这样一种困境：存量业务增长乏力，利润率不足，可一时间又找不到新的战略业务。面对这种情况，很多操盘手不愿意或者不舍得砍业务。
比如我曾经辅导过一家企业的战略工作，一位操盘手跟我说，他一开始不愿意承认自己的业务线有问题，怕自暴家丑，怕团队被公司裁员，后来我们一起共创和分析以后，他才意识到应该把当前业务砍掉，把资源投到更有希望和未来的第二曲线上。
第二点，达不成共识
这是很多公司都在战略上会经历的一个共识困境。
举个例子，很多老板说，如果大家所有人一起坚持朝着一个方向努力，将来一定能做到什么成绩目标。员工嘴上一定会表示认可，也会鼓掌迎合，但实际上，他们内心充满了各种疑问和质疑，比如：认为老板是在画饼；或者认为他们不认为老板有实力，能带他们实现这种目标；最后，即使目标达成了，最终跟我有多大关系呢？值得我去冒险拼搏嘛？
像这样貌合神离，大家不能达成共识上下一心，你做什么都会很难。
第三点，近视眼
所谓近视眼，就是只顾眼前，看不到未来，这也是很多团队都容易出现的问题。比如忙着低头看路，只想着怎么把产品卖出去、怎么年底从客户那里收款，其他的一概不管，或者觉得压根儿不归我管。
第四点，两层皮
两层皮，指的是战略和执行不统一。开会制定的战略方向是往东，但在执行时，很多人会把自己的动作“包装”成公司想要的，实际做的还是往西的那一套。这也是缺乏战略共识所造成的“貌合神离”。
第五点，缺乏对业务的深耕
在如今的市场环境中，大家都习惯了墨守成规，习惯了用老办法对待老业务。但是，市场环境已经发生巨大变化了，老办法已经无法满足老业务的新要求了，这就导致，往往导致对存量业务深耕不到位，老客户发展不出新需求，找不到扩容机会。
营销领域中有一个成本公式，即：开发一个新客户的成本是维护老客户的7倍。这是一位国外营销专家调研多年得出的一个结论。所以说，如果大家连自家老客户的土地都没有深耕好，就盲目投资新客户，往往会把大量资源浪费在空白地带。
第六点，不算赢
在服务客户的时候，我发现很多公司的业务操盘手又容易激情过度，这也要干那也要干。但是，你仔细一问，他连最基本的账都没有算，只是觉得应该做。
在我曾经辅导的一家企业里，就有这样一位操盘手，非常有激情，好像哪个赛道都有大把机会。可当我问他成本是多少、盈亏平衡点是多少，你凭什么认为自己能赚钱？客户凭啥不选择竞争对手而选择你？他却支支吾吾，答不上来。激情是好事，但不算赢，盲目的激情却是非常恐怖的。
02
在20多年的营销和战略工作中，我接触过很多管理模型，比如华为的“五看三定、DSTE”、IBM的BLM业务领先模型，也在to b和to c的不同赛道里实战过。在这个过程中，我对模型和方法的感受也发生了很大的变化，从一开始的迷信，到如今的理性。
总结来说就像武侠小说里的，从一开始的“手中有剑，心中有剑”，到慢慢修炼到“手中无剑而心中有剑”的状态。
很多时候，我们看待问题时都应该回到本质，如果你对行业及上下游没有深入的理解和洞察，方法再好，模型和工具再先进，也不会得到理想结果。回到战略话题上，你就要回答五大本质问题。
目标问题
战略要有目标牵引，你到底想要什么样的终极目标，或者说愿景。比如一些企业的愿景是弥补竞争差距，而另一些企业是如何抓住机会差距，不同的出发点导致了不同的战略思考路径，达成的效果也完全不同。
Where to play主要战场
有了愿景方向，接下来就是选择战场，也就是“在哪儿打战”。Where to play 关系着你的营销战略、产品战略和业务设计组合，也决定了你的资源投放、组织支撑和渠道等等。比如，同样是鸡胸肉产品，你是卖给那些热爱健身的人群还是卖给麦代劳、肯德基，这就是完全不同的两类市场。
How to win如何制胜
取胜之道的关键是核心竞争力，而且是差异化的核心竞争力。客户凭什么选你，不选你隔壁的同行？因为只有你才会做差异化的产品和服务。
核心竞争力
选了赛道，在制定策略时，你要问自己：我的核心竞争力到底是什么？为什么只有我会这个方法？为什么只有我能拿到这些资源？在这些竞争力当中，哪些是可以长期把握的，哪些是要不断建设，甚至要建立护城河的。这些问题你都要仔仔细细想清楚。
组织与机制人才保障
思考如何通过组织与机制设置，去支撑战略和目标的落地和达成。很多时候，大家往往更看重人才这一要素，确实经营人才是非常重要的因素，但是根据多年来的经验，组织如何有效设置，组织的责权利是否明确，经营责任制、举手制、战功制与激励机制等是否支撑战略落地，往往起到了更大的机制作用，而且通过机制也能够引发经营人才的涌现。
就像秦朝当时就是先有了商鞅变法的各种机制，才有了人人都上战场拼命杀敌以夺得功勋爵位的效果。
03
看清未来才能转身
之所以反复强调，要大家看清楚where to play、how to win等问题，往往因为幸存者偏差，是很难转身。那么在选择新的第二曲线赛道时，就要考察你对市场方面的研究和考察，即看清楚赛道未来的增长潜力。
当初拼多多把自己的基本盘放在三四线城市的时候，大家不看好的居多。觉得拼多多的这类消费者的一个特征是追求性价比。但是，后来市场环境导致消费降级，都开始关注性价比。
当拼多多真正做起来以后，所有人恍然大悟，才看明白拼多多的战略能力。在一二线城市的流量开始枯竭时，市场增长乏力的情况下，三、四级市场就是一个极其重要的增长点了。而“农村包围城市”就是它成功的战略。
当时，京东也曾做过战略规划，他们瞄准的是上层市场，走的是奢侈品路线。而奢侈品对电商来说是个魔咒，两者本身的客户价值是完全相左的。
打破惯性思维
对你造成伤害的，并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西，并不像你所了解的那样。这是大作家马克·吐温说过的一句话，它背后也隐藏了非常深刻的战略逻辑。
在我曾辅导的客户中，有一些操盘手的惯性思维很强。具体变现为，一直在原有业务上做细枝末节的微创新，却从来不思考这种创新有没有可延续的价值。比如说，某一个赛道可能在未来2~3年内会萎缩，那么你的坚持就没有多少意义，这也就是小米雷军所说的“顺势而为”。
因此，在转型升级的过程中，业务的操盘手一定要打破这种惯性思维，站在第一性原理的角度，思考自己的战略对不对，出路在哪里，目前的能力是否能够应对新的挑战和竞争，两者的差距在哪里，又需要提前构建什么样的能力。这是业务操盘战略的意义和价值所在。
福特汽车的T型车是一个很典型的案例。当时，他通过拆分工艺，把工序零件互拆、互换，建立相应的流水线以及专业化的分工，大幅提升了生产效率，使一辆车的生产成本从原来的几千美金降到了几百美金。
受到福特改革的影响，后来雪佛兰也做出了改变。他们发现可以用同样的成本，做出更高性价比的产品，而且样式更多元化，能够满足更多的需求。而福特汽车无法及时转身，去应对雪佛兰这种新的竞争环境，从而被超过了。
战略是对和对之间的选择
讲个真实的例子，
我之前在一家做音响的创业公司担任CMO。CEO是声学领域的博士，非常专业，公司的资源和资金都极其充足，所以团队的冲劲很足。开会时，CEO跟我们说，我们一定要做成音响领域的苹果。
在谈到营销战略和产品战略（由我负责）时，他强调，要打造一款奢侈品级别的音响，所有的材料都用最好的，声学实验室也是百万级的。虽然重视产品研发很对，但是材料成本和生产成本最终都会变成产品价格，如果没有节制，以及“事前算赢”的方法，一定会导致产品的终端零售价高企。
后来我给他建议，虽然走高端路线利润高，但销量可能会很小。在发展初期，应该以活下去为主，然后再寻求活得久、活得好。所以可以在高端品牌之外，再搭建一条平民化、有性价比的产品线。可惜的是，虽然我论证了很多，给出了很多证据，老板还是拍板说，不管什么样的客户，就提供一款最好的，就像苹果那样。
真正的战略不是在对和错之间选择，而是在对和对之间做选择。
一个战略是否有效，取决于自身的能力和资源、当下的市场环境。因此，战略没有绝对的对错，而要看在当前的市场环境中，你的战略是否适合当下阶段的你，适合的才是最好的。
第一性原理：回归客户
在从业的20多年间，我踩过很多坑，最后还是要回到战略的第一性原理：客户价值。
所有战略最容易成功的一个出发点，就是从由内而外的视角转向由外而内的视角。很多企业的战略之所以出问题，根本原因还是大家依旧局限在“我”能做什么，而不是客户需要什么。
其中的核心问题在于，业务操盘战略，不仅仅要求老板高管有业务战略思维，而是真正业务操盘手，尤其是接触客户的人员得有业务操盘的洞察和能力。只有这样，你才能知道客户到底需要什么，然后倒推公司应该提供什么产品和服务。
郭思达在掌管可口可乐之初，公司的市场份额高达35.9%，团队内部对这个成绩是心满意足。但是郭思达却说，这个成绩非常不错，可大家有没有想过，这个市场份额就是只跟竞争对手比嘛？
面对经理的质疑，郭思达接着说，一个人每天可以喝64盎司的水，其中可口可乐只有2盎司，占比只有3.12%。因此，不要再说竞争空间在超市的货架上，而要认识到，真正的竞争空间在消费者的肚子里。
就是因此，元气森林，在竞争激烈成红海中的饮料市场还能胜出。
稍微转换一个角度，你得出的战略思路可能就完全不同。贝佐斯也说过，不要问我擅长什么，而要问我消费者都是谁，他们什么都需要的是什么，然后我怎么满足他。因此，战略的着眼点应该是从终局看布局，从未来推现在。
04
我之前操盘过一条从0到1的业务线。
当时，我们发现很多人因为觉得有线耳机不方便，开始使用真无线蓝牙耳机TWS。通过市场洞察，我们得知苹果推出的高端真无线蓝牙耳机虽然受欢迎，但价格高昂，导致一部分消费者产生了购买更便宜替代品的需求。这给了我们一个进入市场的机会。
我们进一步细分了市场，根据价格区间将用户群体分为不同层次。在高端市场（100美元以上），苹果和其他专业音响品牌占据主导地位。以我们当时的整体情况，如果进入这个细分领域，很难与这些大公司竞争。经过分析，我们最终选择了25美元以下的低端市场，当时是被贴牌、白牌所占据。这个价位段的消费者主要关注耳机的外观和便捷性，对高端功能的要求不高，这非常适合我们从零开始进入市场的策略。
确定“Where to play”，往往需要对市场进行细分切割，比如从用户角度、价格角度、产品角度等，总的来说还是要回到客户需求。我们之所以确定低端市场，就是看到虽然大家买贴牌、白牌产品，但还是有一定追求的，希望既有品牌又有价格，这些消费者就是我们的目标客户。
至于“How to win”，其实在确定了细分领域后，我们依然没有十足把握能够做成功。想要做好，就得找到自己的战略控制点。我们当时找到的战略控制点是供应链。
供应链方面，我们找到了一家很强的合作伙伴，最终通过各种创新，共同打造出具有极致性价比的产品，从而成功进入该市场。
性价比策略的核心是总成本领先，即在保证产品质量的前提下，成本远低于竞争对手。这不仅仅是简单的成本削减，而是在关键领域进行必要的投资，同时在非关键领域严格控制成本。例如，特斯拉的火箭回收和一箭多星技术使得成本大大降低。
这些，才是真正的战略控制点。
总结：
胜兵，先胜而后求战！越是环境艰难时，越要重视战略。
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