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一个人可以走得更快，但一群人可以走得更远。
因为，一个人的能力再强，也是有限的，多一个事业伙伴，资源和人脉也会得到大大扩展。
显然，尤其是面对当下的市场环境下，企业纷纷在进行战略转型或者敏捷经营升级，靠谱的合伙人更显得至关重要。
那么，我们需要的具体是什么样的合伙人呢？
01
多层次事业合伙人制“以战功论英雄”，拥有激活组织的能力，并利用经营会计实现核算透明公平，融合经营哲学保障组织内部互信互助，打造出利他感恩、共创共赢的狼性组织，是时下最具实践价值的合伙人制度之一。
多层次事业合伙人模式凭借其共担、共创、共享的互利共生的特点，在实现个人利益的同时，也为企业带来了持续稳定的发展。
共担
共担是合伙人挑选第一个原则，大家都能够去追求中长期的目标，困难的时候，能够一起坚守。只有有共担这种特质，才能相互信任。
作为合伙人，我们既要具备共同承担的能力，也要有共同承担的意愿。
只有意愿而没有能力，或者只有能力而没有意愿，都不足以被称为合伙人。
如果没有共同承担的意愿和能力，就无法建立起真正的合伙制。
许多企业在尝试合伙制时之所以失败，就是因为他们将所有员工都变成了合伙人，都给予了股权，希望每个人都能成为企业的主人翁，一起努力。
然而，这样做很难让企业真正运转起来。
因为其中很多人既没有共同承担的能力，也没有达到消费股权的阶段。
在一个人既没有共同承担的能力、同时也没有共同承担的意愿的情况下，即使你给了他合伙人的机制，他也不会真正成为合伙人。
共创
共创是合伙人模式的核心理念之一。
在以往的商业合作中，一方往往是主导者，而合作伙伴则是被动接受者。
而在共创发展的合伙人模式中，双方共同参与决策和规划，共同创造新的商业价值。
共创说的是能力。有些合伙人他就是小白兔，个人能力不强，业绩长期萎靡，但对公司价值观认同度高，这类人也并不适合当合伙人。
尤其是有些人曾是大公司的高管，错把平台的能力当作自己的能力，在学习之心、谦虚之心又没有的情况下，他跟你一块打江山，共创的这种能力就会减弱减半甚至是跟不上你的步伐。
我们有时候说，合伙人不是一辈子能够跟你一块走下去的，就是因为在行进的过程中有些人掉队了。
共享
共享成果是合伙人模式的最终目标之一。
通过合作伙伴的共同努力，实现业绩与利润的共同增长，以及共享企业发展带来的回报。
共享一方面也是取决于创始人的发心、创始人的格局。
在合伙人模式中，合作伙伴之间可以共享企业的资源，包括市场、渠道、品牌等。这种资源共享能够帮助合作伙伴在自身的发展中获得更大的竞争优势。
通过共享合作伙伴的渠道和资源，企业能够更快速地进入新的市场，扩大销售规模，实现更大的市场份额和品牌影响力。
在共享的过程中，有些做的非常成功的很多企业家，面对利益、荣誉的时候，他是往后退的，把这些优先先给到他的合伙人，像是这种人，才能把企业干大。
在一些企业里实施合伙人机制的时候，有超额利润分享这样的机制。
合作伙伴根据协议约定的分红机制分享企业的利润。这种机制能够激励合作伙伴更加积极地投入合作，共同分享企业成功所带来的经济回报。
这时候有些合伙人把自己该得的划一部分分给他的团队。但是有些合伙人呢，把原本应该分给团队的利益，装到自己的腰包里去，这个时候就能检验出一个合伙人的格局。
共担、共创、共享的多层次事业合伙人模式正成为商业合作的新趋势。通过风险共担、资源共享、互补优势等优势，合作伙伴能够实现互利共生，共同创造新的商业价值。
02
那么，什么样的人才能成为合伙人？
首先，他愿意成为合伙人，既有共担的能力也有共担的意愿，在组织资源稀缺的情况下，他还能贡献资源，才应该给予他合伙人机制，而不是你给了他合伙人机制他就变成了合伙人。
小米创始人雷军寻找合伙人的故事曾经为人津津乐道。业界一度传说，雷军找到林斌、洪峰、刘德、颜克胜等人煮了一锅小米粥分吃完后，就开始了小米的创业历程。
事实上雷军对合作创业伙伴的选择非常严谨，不只对合伙创业伙伴的能力、性格要知根知底，对他们的了解和信任也是基于在长期的职业生涯中建立的深厚友谊。
小米能够发展到今天，与雷军在识人用人上的独到眼光分不开。
社会上有很多合伙制的情况，比如众筹合伙人，但我们提出的多层次事业合伙人制，对合伙人做出了如下总结：
第一 、志同道合
如果没有共同的目标和理念，就不能称之为真正的合伙人。
那么，什么是共同的目标和理念呢？
共同的价值观和共同的事业愿景，是成为事业合伙人的关键。
只有拥有这些共同的基础，才能真正地携手共进，实现事业的成功。
比如查理芒格和巴菲特，他们的价值观一致性就达到了无与伦比的契合地步。
我们常说“以利相交，利尽则散；以势相交，势去则倾”。从他们身上我们看到了唯以心相交方能久远。
查理芒格和巴菲特，他们的投资理念都是基于长期主义，他们相信周期，相信投资是一种复利而不是投机行为。他们看公司，一定会注重公司经营的底层逻辑，他的利润现金流是不是好，团队是不是很好。
合伙人之间未必有个人感情，但是我们有共同的事业梦想，有对事业的共同愿景，才有“合”；也不仅仅是资合，更是智合、力合、心合。
第二 、算赢能力
企业经营如同大海远航，出发前需要做好预算、规划好行程，要盘点“人员、干粮、淡水、航油”是否充足，寻找到航海达成的最佳路径。
事前算赢就是航行中的航海图、指南针、GPS和雷达，是辅助经营者的“天眼”。
合伙人要有基于未来三年、五年对公司清晰地发展规划，要能看清楚未来的发展方向。只有在算赢的情况下，才有引领更多的团队成员跟着你干。
算赢不仅仅是全方位的视角洞察全局，设定经营数字目标，通知还要制定科学的预算和计划步骤，保证目标可执行且具备合理的调整性。
第三 、经营能力
合伙人他是需要用团队去拿结果，形成复制能力的，这时候他的经营能力和团队激活能力就非常重要。
合伙人要有非常开放的态度，要懂得去关心、关爱他的团队，要懂得去激励下属。要能够秉承“投入产出”的原则，不断优化“收入最大化、成本最小化”的运营提升能力。
合伙人要有精打细算的能力，用最小的成本实现最大的价值，才是经营水平的真正体现，才能站在客户和企业的角度，提出更效率、更有竞争力、更创造性的解决方案。
公司的发展战略由人承接，落地由人执行，合伙人要有能力明确地描绘愿景并策动全员努力实现，要有“沟通”和“执行”两方面的能力。
也就是说，要求合伙人具备的不仅是坚定地贯彻到底的完成意愿，更重要的是要有“领导者”的领导技能、用人策略、规划部署能力，以及流程通路的畅达。
第四 、坚强的意志
合伙人要有必胜的信念，相信相信的力量。
关键时候要临事有勇，你要成为漩涡的中心，敢带领大家打胜仗，敢带领大家做决策，敢带领大家往前冲。
当事业成为人的使命，成为责无旁贷的任务，人就会尽心竭力。当外界压力重重时，合伙人要有能够化被动为主动、更改内在动力，并转化为自我驱动的能力。
观念影响行动，自我驱动的实现将会更改合伙人看待问题的视野和角度。坚强的意志和使命感带来的主动性也会促发工作热情。
企业如人，组织如身，一个卓越的组织就是一个生命体。合伙人要把自己变成火种，点燃员工的激情，让团队焕发出活力，才能激发每个人的潜能，企业发展才能势如破竹。
第五 、有付出不亚于任何人的努力的决心
执着于投机取巧、套利思维的人，是很难取得持续的成功的。合伙人很重要的一项资质就是要有有付出不亚于任何人的努力的决心。想要有所得，必然要为之付出足够的努力。
合伙人制，其目的是为了吸引人才，以帮助企业发展。
《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，会自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。
对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。
合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。
结语：
所谓“千军易得，良将难求”，寻找合伙人这个过程可能会很艰难，但是请记住，一个好的合伙人可以为你带来巨大的帮助。
与合适的合伙人一起工作，可以有效地补充你的能力不足，提供你所需要的资源，甚至帮助你打开一个全新的视角。
然而，找到一个理想的合伙人的难度，不亚于找到一个百里挑一的伴侣。如果你能找到与你志同道合，愿意与你并肩作战，共同奋斗实现梦想的人，那么这无疑是一份巨大的幸运。
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