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最近很多朋友来咨询我，关于阿米巴在落地过程中，必然会踩的坑，今天就好好聊聊，其中一个最大的坑。
这个坑就是——把阿米巴整成一个以包代管的考核工具。
阿米巴的根本价值主要是通过核算，用数字去激励人心，核算清楚过后找到差距，这些差距可能有目标差距、经营结果的差距、能力的差距、还有经营的过程中对客户需求理解的差距，然后去逐步地、持续地去做改善。
在整个公司体系中，不同的部门可能是成本中心、费用中心、利润中心，但是在阿米巴的概念里，并没有严格地区分出哪些部门是成本中心、哪些是费用中心。最终的核心是拉动所有人都要去提升单位劳动生产附加值，当然，还包括单位劳动生产率、附加值的提升率，这也是阿米巴解决的最重要的核心问题。
这就是很多企业在落地阿米巴经营模式过程中，最大的坑：
我好像核算了这个成本中心，比如，收入减去它的成本或者支出，最后好像核算出利润，之后我就要去考核它的利润，这是很多阿米巴失败的原因。
因为阿米巴模式真正的核心在于经营的数字化持续改善。
比如，某个阿米巴经营单元核算出来后，结果比上一个周期核算从负500万提升到负100万，那么在阿米巴的体系里就非常好了，但这个阿米巴的经营结果依旧是负值。
如果对比另一个阿米巴经营单元，它是从正的100万到正的200万，在稻盛和夫的阿米巴体系里，反而是第一个阿米巴单位附加值的增长率才更高，所以这个才是稻盛和夫所倡导的。
很多公司把这个数搞成绝对值，然后再去考核，可不就是相互之间的讨价还价吗？
阿米巴真正的作用是通过数字激励，去持续改善。和日本的精益改善有一些类似，但是又不完全相像。
精益改善的核心是消除浪费，是指基于某一个专项的技术技能和管理流程的提升做到极致，是管理的思维。阿米巴是把权限和责任给到一线员工，主动做收入最大和费用最小的经营行为，所谓现场有神明就是这么来的。
现场有神明不是做管控的机制，使底下人按照你的方法去执行，而是通过数字激励使每一个人持续改善的责任给到自己，让大家主动干、愿意干、举手干，激发每一个人数字经营的活力。每一个人根据现场的情况，要做到收入最大化、费用最小化的平衡。
比如：制造部门的成本就包含上游给他的成本，形成下游制造部门的收入，对于制造的成本，这个科目设置越细越好，可以有材料成本、人工成本、设备、水电等等。然后让现场所有的一线人员基于这个材料的判断，去做持续的提升，这是小的改善，更重要的是持续的改善，比如，工艺方面的改造创新，从而让成本成倍的减少。
举个例子：
利润核算出来以后，我们去做改善，从-10提升到-9已经非常费劲了，提升不上去了怎么办？
比如加数字化，加人工智能，这样从负10就能提升到正10，这个是我们提倡的，使他的成本结构倒逼整个供应链的成本结构、供应链的创新。倒逼整个盈利模式的创新，这样改善才是阿米巴模式的目的。
还比如，工厂设备坏了，出现故障了，是要换新的还是要去买二手的？现场的工人是不愿意担责的，因为谁也不愿去做这个决策，工人会想：我去做改造，自己去修补修补，然后出了问题我来担责。所以说，这就是管理和经营最大的不一样。这就需要我们从现在开始激发前线，形成前端一线的敏捷经营小组。
一线阿米巴经营单元的活力的提升，是通过数字激励核算清楚后，让大家对最终经营结果负责，并形成PDCA持续改善，从而提升经营能力，这才是阿米巴的核心。
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