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今年拜读宋志平老师的《经营30条》，他提到“今天，企业的领导者要从卓有成效的管理者转变成为有效的经营者。”
我非常认同,但是我发现周围很多朋友们还是不太理解到底经营者与管理者之间到底有哪些区别，到底应该怎么做呢?
今天，就根据我们长期陪跑企业成长和身边优秀的经营者的共同点，总结给大家，我相信每个人都能从管理者转变成优秀的经营者。
1
树立自己的个人经营观
从管理者到经营者，中间是经营自己，不断做加法的过程。
1.展现自己的专业能力
公司选人、用人，主要看这个人身上的标签，和岗位需求是不是匹配。我们应该把自己的看家本领展示出来，让领导能够get到你的特长。
2.面向未来的持续学习
这个市场，这个行业，未来的五年、十年后会是什么样子？到那个时候，企业需要的又是什么样的人？找到这些问题的答案，其实就找到了经营自己的方向。
2
树立团队共有的经营哲学
古希腊哲学家说过一句话，一个人走得快，一群人、一个团队才能走得远。
作为经营者，我们应该怎样领导团队？
1.敢于挑战高目标
一只羊领导的狼群，打不过一只狼领导的羊群。
真正的经营者，不仅自己敢于挑战高目标，而且会把这种战斗精神，作为一种经营哲学，种在每个成员心中，帮助团队建立挑战高目标的精气神，塑造狼性的氛围和文化。
2.愿意培养员工
真正的经营者，有功劳的时候，永远是归功于集体，自己躲得远远的。揽功劳第一名，甩锅也是第一名的领导，团队只会越做越小，越做越散。
3
数字经营力
经营，本质上就是要用最经济的方式，获得最多的回报。
很多企业没有算账的意识，在做业务的时候，这个事该不该干，怎么干最经济，还没想清楚，就急着实施。
比如我们之前接触到的广东的一个文旅项目。他们之前计划是围绕高尔夫球场，打造一个休闲娱乐的度假区。现在已经开发了5年了，原计划只投入3个亿，现在已经投了8个亿，还只建了个高尔夫球场，配套的酒店、水上娱乐项目、康养项目现在还没动工。
高尔夫球场每年的运营费用高达上千万，但客流量严重不足，都是些朋友在这打一打。毕竟一家人来了，一个男人在那打高尔夫球场，丈母娘和老婆伺候好只能围着那湖去看一圈，啥也干不了，实在没有吸引力。所以到现在，这个项目每一年现金流全是负的。
很多管理者的问题是什么？思想上有包袱。总觉得怎么能谈钱呢？谈钱多俗啊！
但其实，我见过好多大企业家，都特别会算账。项目一来，计算机啪啦啪啦一按，就知道这个项目可干还是不可干。
在不违背道德道义的前提下，正大光明地去赚钱，去追求利润，其实一点也不可耻。相反，能够赚钱，能够赚比别人更多的钱，反而是对一个人经营能力的直观展示。
4
事前算赢
前面我们提到了算账的重要性。至于账具体怎么算，我们一般会和事前算赢的“三盘”结合起来。
（1）业务盘点：吃着碗里的，瞄着锅里的，盯着地里的。
（2）组织盘点：分析你的组织能力，是不是能够支撑你的业务。
（3）人才盘点：根据组织发展的需要，判断人才的适配度。
做好这三个方面的盘点，我们才能领悟业务的精髓，把赚钱的底层逻辑搞清楚。
以文旅项目为例，你是赚卖房子的钱还是赚运营的钱，这是两种逻辑。
赚卖房子的钱，就是赚快钱的逻辑，讲究一个快进快出。考验的是大杠杆、大资金、大融资的能力，还有资金运作的能力，也就是怎么用7个盖子盖10个井盖。
你赚运营的钱，就是赚慢钱的逻辑。它要求的是你的运营能力、招商能力、物业管理能力、定位能力，对组织能力的要求非常高，但收益是可持续的。
不同的赚钱逻辑，需要不同经营模式，需要不同的组织能力和人才类型。确定了这些，我们就可以算出一笔笔的成本和预期收入，最终判断这个业务能不能干，怎么干最合适。
5
持续改善
持续改善的难点，其实不在于改善，而是在于持续。
1.“日清日毕，日清日高”
过去，稻盛和夫老先生可以抱着产品睡觉，就为了时刻关注产品的变化。现在，我们也应该有这样的态度，每天下班之前，问一问自己，工作进度有没有推进？
这个进度不一定要体现在成果之上，也可以是你对某些课题的研究，或者对一些路径的探讨。只要能够让你距离最终结果更进一步，那就算是改善。
2.经营复盘
战略本身是没有价值的，得落地之后才能创造价值。为了避免战略在执行的过程中跑偏，阶段性的经营复盘非常必要。
（1）对标友商，看目标的差距。为什么别人能做到的你做不到？
（2）根据经营状况，看业绩的差距。为什么没达到预期目标？
（3）通过商机洞察，看机会的差距。摆在眼前的商机，为什么没能抓住？
不断地发现问题，分析问题，解决问题，这就是持续改善的底层逻辑。
6
市场布局能力
我们经常说，“凡事预则立，不预则废”。不管是经营一块业务，还是做一个部门的负责人，当期的工作以及全面的计划捋清楚了，就不容易陷入被动。这就是布局的能力。
1.经营者个人发展的布局
作为经营者，我们在做职业规划、收入规划、成长规划的时候，需要有一个碗里、锅里、地里的概念。在把现有的能力发挥到极致，先创造相应的价值的基础上，然后考虑未来3到5年，我服务什么样的企业，服务什么样的客户，要构建哪些能力。
举个例子，现在AI比较火，但做IT的这群人，成了最苦逼的一群人。因为技术在不断更迭，有些人原来做过开发，最早学的是basic，学的是power builder这样的一些开发语言。但现在已经发生翻天覆地的变化，每两三年都有新的语言被推出来。更别说移动互联网安卓、iOS也都有自己的开发工具和语言。只有不断学习，你才能跟上时代，才不会被淘汰。
2.经营业务的布局
经营一块业务，或者做一个部门的负责人，做好布局，当期的工作以及全面的计划捋清楚了，你就不会被动。
当然，在市场布局之前，我们得搞清楚谁是你真正的客户，他们的痛点是什么。比如，作为经营单元的负责人，谁是你的客户？是你的上级，是你的上下游部门；作为业务部门，谁是你的客户？是外部市场的消费者。
找到真正的客户之后，怎么去满足这些客户呢？
优衣库的创始人柳井正说，所谓的市场布局能力，就是你能不能给客户惊喜。
惊喜不是惊吓，不是信手拈来的，而是建立在对客户需求的预判上，帮助他们解决问题，解决矛盾。解决矛盾，解决痛点的过程，其实也是你经营段位提升的过程。
7
深耕客户
1.深挖客户的真实需求
不要只听客户说了什么，要看结果的达成需要什么。
如果被客户表面的这种需求所迷惑，就会发现，我们做了很多的努力，累得要死要活，却始终没法打动客户。
还是拿之前提到的文旅项目为例。打高尔夫球的这些人，表面来看，他们的需求是为了打球。但当你建成了高尔夫球场之后，真正来打的人却并不多，为什么？因为他们的真实需求没有得到满足。
来打球的人，一种是为了休闲，但是你这除了能打个球，别的都没有；另一种是为了谈生意，需要满足没人打扰他的条件。但在这，这边打着球，那边水疗馆、游乐场还在施工，生意怎么谈？
那我们要怎样识别客户真正的需求呢？在这方面，日本的很多企业提供了一个很好的思路，那就是“三现主义”——现场、现物、现实。
三现主义，强调一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策措施。识别客户的需求，不能道听途说，也不能凭空想象，要到现场去访谈、去观察、去看到实实在在的体现。这就是稻盛和夫老先生所说的“现场有神明”。
2.挖掘客户的相关需求
深耕客户，除了满足他现有的需求之外，也可以尝试挖掘相关的其他需求。
比如说一些项目、产品的扩容，之间卖了老产品，现在能不能卖新产品？之前满足了客户a部门的需求，现在能不能满足b部门、c部门的需求？之前满足了客户某个子公司的需求，那现在，这个经验能不能在客户全公司内推广？
3.深耕口碑
有些时候，客户愿意买单并不意味着他认可了你，也有可能是因为这个项目已经启动，他怕烂尾。如果老客户愿意把你介绍给其他客户，那才是真正认可了你，这也是深耕客户成功的一个重要标志。
当然，想要做到这一点并不容易。
我们见过很多to C企业，为了让客户愿意转介绍，会设置一些激励措施，比如让利、奖励等等。但这样的介绍，带来的通常都是一些并不怎么优质的客户，而且转化成功的概率也不高。
要让客户心甘情愿地把你推荐给别人，需要从两个方面入手，一是体验，二是口碑。你为客户创造了非常好的体验，才能让客户信任你。而口碑的传播，能够让客户的推荐更加可信，更容易直接从介绍变成消费转化。
8
培养经营人才
经过三年疫情，经济进入了新周期，一切都在调整。市场在变，行业在变，很多企业的现金流比较紧张，甚至不少大厂也在裁员。归根到底，就是企业不像原来那么好经营了，钱不像原来那么好挣了。
越是这样的局面，企业越是需要那些有经营意识，会算账，能担当，对赚钱这个事有敏感、有渴望的经营人才。管理干部，应该向着经营型的管理干部发展；专家，也应该具备面向市场的意识和眼光。
9
构建经营责任制
现在，让“一线呼唤炮火”已经逐渐成为共识，但很多企业在放权的时候，却常常遇到一些问题，有的流于表面，有和没有一个样；有的赶鸭子上架，一通瞎决策。
为什么会出现这些问题？根本原因是没有构建经营责任制。责权不对等，能力也不对等，就只能裸奔。
我们的经验是，在放权之前，先树立目标和明确的评价标准。利用竞争机制、奖惩机制、激励机制，说明白你奖励什么，倡导什么。并且通过绩效的辅导和反馈，看做的好还是不好，后续应该怎么去改善。
10
变革的影响力去调动团队的力量
优衣库的创始人柳井正认为，变革的经营能力有几个关键点：
第一，要保持高目标。
不然，你可能不会有做创新和变革的欲望。
第二，要质疑惯性思维。
常识有时候会阻碍公司的发展。比如，客户的需求已经发生变化，已经在不满，在抱怨了，但很多企业还是在纠结，说原来就是这么干的，原来流程就是这样。
真正的经营者，要敢于质疑惯性思维。
711越是夏天，关东煮之类的商品卖的越好。为什么？
因为大家去便利店买东西，饿了顺手拿一个热乎乎的关东煮，在空调房里一吃，觉得很舒服，也不会热到汗流浃背。冬天超市卖冰激凌也是同样的道理。
打破常识，意味着经营者有时候是需要冒一些风险的。老是按部就班，怎么可能有突破呢？只要有一定的把握，就要敢于去拼搏，搏一搏单车变摩托。
第三，对下属要严格要求。
小善即大恶。有时候，我们把员工照顾的无微不至，反而是害了他，尤其是在员工价值观出现问题的时候。出发点都错了，又怎么能跑到终点呢？
很多时候，对员工严格一些，看起来不近人情，但反而是对他们好，能够帮助他们塑造正确的价值观，避免一些工作的失误，更快地成长起来。
11
战略解码
1.找对方向
日本的一位企业家说，真正的战略解码能力，就是你现在做的事情，和公司的规划和方向是不是一致。
作为企业这个组织中的一份子，我们的工作都是为了最终结果的实现，与企业战略目标无关的事情，都是背道而驰，都叫无用功。
作为咨询公司，我们几乎每周都要和客户一起开项目会。很多新手项目经理刚开始接触项目的时候，总是抓不住重点，项目结束一复盘发现自己做了很多无用功。后来，我就给他们布置了一个任务：做事之前先分析，所做的工作，是不是跟既定的目标对齐。练了一段时间之后，他们就学会自己剔除一些没价值的工作内容。
有了战略解码的意识，经营者在做出一些错误决定的时候，自己就能意识到，然后提前修正，避免造成损失。
2.拆解方案
在陪跑企业的过程中，我们发现，很多企业把战略解码做成了目标拆解。把大目标分成小目标，却没有考虑到负责具体执行的团队，到底知不知道怎么去实现自己的小目标。
真正的战略解码，在KPI分解的基础上，还需要给出目标实现的路径。
比如说1,000万的销售目标，哪些是碗里的，哪些是锅里的，哪些是地里的，我们要提前分类。然后，根据不同的分类，找到这1,000万的客户在哪里，我们应该用什么样的产品和服务去促成订单。
战略解码的目标，是要让目标实现路径上的每个问题，都找到具体的答案。而不是灯下黑，脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
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能打胜仗
战略解码过后，实现战略目标有哪些硬仗要打，有哪些硬骨头要啃，其实已经很清晰了。
兵法上说，打仗要“先胜而后求战”。知道有硬仗要打，那我们就应该事前算赢，通过全要素核算，把这些硬仗的关键控制点识别出来，比如产品的控制点、价格的控制点、客户关系的控制点等。把握住每个控制点，就是打硬仗、打胜仗的关键。
总结：
虽然这十二项修炼不一定是优秀经营者的标准能力模型，但我相信，哪怕只是其中一块板子的提升，都能强化你的经营能力。
提升自己最好的时机，一个是上学的时候，另一个就是现在。一步一步地来，一项一项地修炼，一点一点改善短板，让自己距离“经营者”更近一步。
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