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最近，很多企业的老板、高管跟我咨询阿米巴经营的相关内容，也有不少朋友知道我帮助过100多家企业操盘过组织变革，所以在我的直播间留言，想让我分享一些阿米巴经营的经验，解答一些他们在实操中遇到的一些问题。
在这里，我特意邀请了我们公司的合伙人，首席经营会计专家、某上市公司前CFO、30年财务管理运营经验的赵学荣赵总，来和我们共同探讨阿米巴经营这个话题。
当然，阿米巴经营是一套组合拳，不是单一的方法或者理论，很难一口气全说清楚，所以我把阿米巴做成一个系列，一步一步把所有重点内容讲明白。
这个系列的第一讲，我们首先来重新认识一下内部交易这套机制。因为内部交易难点在中后台，所以本文侧重点在于说清楚中后台的内部定价策略。作为“既见过猪跑，也吃过猪肉”的人，希望我和赵总的经验可以对大家有所帮助。
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为什么企业需要内部交易
这些年，很多企业的经营者，尤其是创业公司的老板，都跟我提到过一个共同的困惑：
明明前几年自己亲自经营的时候，业务很赚钱，管理也挺有效率。为什么现在生意做大了，企业规模大了，人员多了，项目也多了，反而盈利水平下来了，甚至开始亏损了？
看上去好像是外部环境的变化导致了企业业绩的下滑，但更根本的原因是企业内部的组织越来越臃肿，越来越低效，越来越跟不上市场环境的变化。
而组织低效最明显的表现之一，就是中后台支撑部门与前台业务部门之间协作水平的不断下降，甚至矛盾不断。
我们之前陪跑的很多企业，在度过初创阶段进入快速发展期后，都遇到过类似的情况：
业务部门的人总觉得中后台的人没什么用，还不太好交往，整天说这个规则、那个原理，拒绝业务部门的一些要求。有什么事需要他们帮忙的时候，还得哄着他们，说好话，甚至送点小礼物，才能顺利办完业务。
而公司的老板和高层，也会觉得中后台不好管，成本还挺高，而且还不太听话。让他们干个什么事情，总是一堆专业知识、一套一套的，最后还觉得这个事情干不了，让人头疼。业务部门的人过来告状，高层们还得两边安抚。
可中后台部门的人也有自己的苦恼，整天起早贪黑、加班加点，不光工资没业务部门高，待遇没人家好，还经常“两面不是人”，各处不落好。
之所以会出现这样的问题，最核心的原因就是中后台和前台目标不一致。
前台业务部门的目标往往对准客户结果，而中后台部门的目标，往往和自身的职能相关，与客户的关联性不强。两种目标，两套标准，在工作中很难保持统一的方向，自然会发生矛盾。
如果企业可以建立内部交易机制，那么前台业务部门就成了中后台部门的内部客户，相应的，帮助业务部门实现目标，也就成了中后台部门的目标。目标一致了，前台跟中后台的协同就不再是难事，再通过工作方法、流程的改善，就能明显提升组织内部协同的效率。
更重要的一点，内部交易机制的建立，实际上把中后台部门从安逸的“大后方”拉到了前线阵地，让他们可以直接面向客户，感受到市场的压力，从而倒逼中后台部门主动去改变、去创新，去适应新的环境、新的业务。
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内部交易定价前的准备工作
建立内部交易机制，最关键的一个环节，就是定价。
有了明确的价格，各个部门的服务才能像“商品”一样，在内部市场上流通。也只有定好价格，各个经营单元才能算好账，然后在“讨价还价”中不断精益求精，实现降本增效的目的。
但定价不是拍脑袋就能定的事情，要综合考虑很多因素，有一系列的准备工作要提前做好。接下来，我们先来详细说明一下内部交易定价前的准备工作。
重新定义中后台部门的目标
内部交易机制的建立，实际上对于中后台部门的考验是最大的，尤其是思想上得有个大转变。职能部门得重新认识自己在企业经营过程中的地位，你们是为业务服务的，也要对最终的经营结果负责，所以得以促成交易为目的，提供专业的服务；以管控风险为目的，提供专业的管理。
管控风险是为了让公司可以合法持续经营，这是公司的红线，没办法逾越。这部分的成本，理应由公司平台去买单；
而以促成交易为目的的专业服务，相当于帮助业务部门挣了钱，这部分成本自然是业务部门来负担。这就是定价的逻辑。
以财务部门为例，如果只是网银操作一下付款，不是专门为某个单子做的服务，那公司就应该承担这一部分管理成本。
但如果业务部门需要财务按照客户的要求，用银行承兑汇票的方式去进行支付，那就得有专门的人员去跟银行交流，提供相应的资料，然后才能把这张银行承兑汇票开出来。这个开银行承兑汇票的成本，就可以当成是一个专业的服务，业务部门就需要为财务部门的服务买单，划转比如说500块钱、1000块钱。当然具体多少要看价格是怎么谈的了。
明确后台部门的职能
只有先了解中后台部门到底管啥、干啥，我们才能确定他们的服务创造了多少价值，才能知道定什么样的价格合适。
1.按部门职能划分
传统的职能部门，都是按照部门职责和专业来分的。但在这个基础上，我们还得再细分一下，看看哪些部门是直接面对客户的，哪些可能是间接面对客户的。
比如说行政部门，他们可能会有客户来访、参观这样的活动，或者配合市场部门做一些跟客户的直接交流。这样的部门，他们虽然不是为某一个具体项目服务，但是直接面对客户，他们的精神状态、服务标准等情况，都会对客户产生直接影响。
还有一些部门，可能不直接接触客户，比如财务部，主要负责一些核算、管理等工作。但也有一些公司的财务部门会负责应收款的回收确认等工作，也会跟客户有一些沟通。衡量这种部门的价值衡量，标准得灵活。
2.根据风险性质判断部门价值
经营，就是不断消除风险，保障目标达成的过程。所以，我们也可以通过判断中后台部门防控哪些风险，来明确各部门的价值。
（1）刚性风险
刚性风险就是企业经营过程中，国家或主管部门有明确的法律法规去限定的，企业基本上没有什么太大的弹性可以去发挥的。比如有些行业有专门的管理规则、法律，你违反了就犯法了，这个肯定不可以去触碰。
（2）柔性风险
柔性风险就因企业而异了，每个企业都不一样。比如说经营上的风险，你的存货储备够不够，市场应对是不是及时，收款能不能及时收回来，等等。
刚性风险是红线、是底线，一定要管，不管的话公司经营就出问题了。而柔性风险，就需要中后台部门去促成交易、去推动解决。
在内部交易定价的过程中，企业应该根据具体经营情况、职能部门的设计和企业面临的刚性风险和柔性风险，去梳理职能部门的工作当中，哪些属于管理工作，哪些属于服务工作。
管理工作的部分，要和企业平台商量一个合理的价格；而促进业务的服务工作的部分，则要和业务部门进行协商。达成共识，掏钱的人才会愿意买单。
不能像有些企业，做内部定价时，一开始就弄个定价清单，这个行为收多少钱，那个行为收多少钱，然后直接分摊或收费。这样做不但不能形成内部交易，反而容易引发内部矛盾。
平衡局部和整体的利益
我们从小接受的教育就告诉我们，整体的利益肯定是大于局部的利益。但是，如果我们只是喊口号，强调集体利益大于个人利益，让大家为集体牺牲，这套逻辑可能70后还能接受，80后、90后、00后可就不一定买账了。
原则方向虽然没错，但我们要通过什么方式在内部交易定价中落地体现呢？关键在于“机制+文化”。
机制方面，企业可以建立经营会计体系，让价值的核算清晰可见，公平评价每个部门的价值创造，坚决不让老实人吃亏。
比如，有些部门的工作很难体现出功劳，只有苦劳。那么在机制上，我们就要设计相应的条款，奖励那些为公司长远发展目标或长期发展战略投入和努力的人。
文化方面，主要是解决一些临时发生或光靠机制不能彻底解决的事情。比如机制可以让中后台部门跟着业务部门的脚步去调整内部定价；而通过文化体系的引导，则可以推动中后台部门主动创新服务模式，提升自己的内部竞争力。
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内部定价的2大原则
一、体现和保护核心竞争力
内部交易定价的规则其实是为了修正各经营单元之间的先天不公平。就像稻盛和夫老先生说的阿米巴经营的核心理念是“敬天爱人”一样，我们应该尊重客观规律、尊重事实并确保每个人的努力都能得到应有的回报。
如果一个企业有自己的核心竞争力，比如某个自主知识产权的软件平台，那么这个核心竞争力就应该在内部交易定价中体现出来。而不是简单地用收入、成本、利润这样的规则，来“平等”对待所有部门。
二、尊重历史，并且追求更优
尊重历史是什么意思？就是说，我们在定价的时候，得考虑公司过去的情况，基于历史数据的测算来得出结论，而不是靠拍脑袋或者想当然。
而追求更优，就是一个循序渐进的过程，通过PDCA的循环，就是计划、执行、检查和行动，持续精进改善，实现降本增效。
举个例子，
我们之前帮助一家新材料企业，在生产部门建立了内部交易机制。机制刚一落地，他们就发现各个工序工段都有浪费的成本没考虑进去，比如好多废料都被当成存货。
其实废料产生就是质量控制不到位，也就是说有些工序做得不够好。通过复盘和分析，他们找到了有问题的工序，并进行了有针对性地改良。
改进完了过后，他们还是觉得某些工序的定价不够合理，比外部定价要高个10%-20%。那问题出在哪呢？他们通过核算发现，问题出在工艺设计上。就拿3D打印来说，同样的东西，设计不同，原材料用量差异是很大的。
这次对内部定价的核算，等于又倒逼他们去消除浪费和改进工艺，从设计源头去做创新、去跟生产和销售拉通，减少中间的一些沉没成本和浪费。
内部定价，就是通过传导市场压力，倒逼企业持续做PDCA的改进，不断提升企业的经营能力、生产制造能力和设计水平，最终强化他们的核心竞争力！
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内部交易定价的3种方法
关于内部交易定价，我们主要会参考三种方法：市场法、成本加成法和标准成本法。
市场法
所以，如果经营单元之间的交易，不管是服务还是产品，有可参考的市场价格，那就可以直接拿过来作为定价的参考标准。因为做阿米巴经营，关键就是要把市场机制和市场压力传导到每个经营环节。不然的话，员工就没有压力，工作起来可能就不那么用心了。
这里要说明一下，内部交易、内部定价不等于内部市场化。市场法只是说我们在定价的时候参考市场价格，不是说我们要完全按照市场价格。内部定价的核心不在于绩效考核，而在于价值传递、压力的传导。
成本加成法
如果企业内部交易没有外部市场参考价，同时企业整体的价值链毛利水平比较标准，那我们就可以采用成本加成法：把价值链划分成不同的环节或者是产品线上下游，按照每个产品线、每个环节的生产成本，加上一个合理的利润空间，来确定内部交易价格。
标准成本法
标准成本法比前两种方法更简单，它不用核算每个产品的具体成本，就是直接给每个产品定一个标准成本，按这个标准成本去结算就行了。但想用这种方法有个前提，企业各部门、各环节的运转足够稳定，成本够准确，和实际成本没太大差异。
总结：
阿米巴体系，是当下环境企业经营的理想模型之一。
而内部定价，是阿米巴经营落地的关键动作之一。
在实际定价之前，企业首先要做好3项准备工作：
·重新定义中后台部门的目标
·明确中后台部门的职能
·平衡局部和整体的利益
在定价的过程中，企业还要遵循2大原则：
·体现和保护核心竞争力
·尊重历史，并且追逐更优
具体的定价，企业可以采用3种不同的方法：
·市场法
·成本加成法
·标准加成法
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