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在当今复杂多变的商业环境中，企业的竞争越来越激烈，企业经营者如何做到“稳住”，甚至稳住有进？
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平认为，有效经营是企业发展的基石，帮助企业“稳住”。
而要做到有效经营，首先是做深主业。宋志平总结道，那些出了问题的上市公司，绝大部分的问题都出在偏离主业、盲目扩张。
其次，是有效创新。创新有风险，但不创新风险更大。宋志平认为，企业经营者有一个非常重要的任务，就是在规避风险的同时有效创新。
创新，能让企业持续保持竞争力，做到稳中求进。
最后，企业经营者还要从激励机制转向共享机制，让所有创造价值的人才都能获得相应的回报。从而保证做深主业和有效创新能够持续推进。
今天这篇文章，我们就来聊聊企业经营者如何做好这3点，稳中求进。
1
做深主业
宋志平认为，做强做精主责主业，是企业经营者的首要任务。因为这是企业的立身之本、发展的基石，唯有如此才能稳住。
1、出了问题的公司，多半是偏离了主业
在经济向好、企业发展欣欣向荣的时候，很多企业经营者难以保持平常心，开始“飘”起来。反映在企业决策上，便是盲目扩张，甚至逐渐偏离主业。
殊不知，这种操作早已为日后埋下了苦果。
2、做好细分市场
大部分企业的能力有限，财力有限，人的精力也有限。在这种情况下，我们如何才能把一件事做好？
想清楚做什么不做什么，然后不断聚焦，心无旁鹜地做好主业。
正如宋志平所说，企业的资源和能力是有限的，大多数成功的企业都是长期专注于主业，进行专业化经营的。
宋志平认为，离开专业，我们可能知道得有限，不能总听人讲故事，那些讲故事的人大多是业余的，他们的故事也只是科普水平，我们要集中精力把自己的专业做好。
正是这种专业主义精神，长期扎扎实实的做事，宋志平用了4年时间，奇迹般地将国药集团打造成世界500强。
2
有效创新
宋志平认为，创新是企业经营第一动力，解决经济跨周期问题、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。
所以，企业经营者必须是创新者。但创新的风险很大，不创新可能又死得更快。那么，如何才能做好创新，以及如何创新？
1、创新依靠什么？
第一，创新的企业文化。文化，乃是创新的肥沃土壤。创新犹如自由的孩子，如果想要实现创新，就必须拥有一个充满活力、无比开放的文化环境。
我们需要树立鼓励创新的价值观，让每一个人都能够勇敢地提出问题。而且，创新往往源自基层，是一个自下而上的渐进过程。
比如，华为始终坚持“以奋斗者为本”的文化理念，鼓励员工勇于创新，不断推动技术进步，从追赶者逐渐成为行业的引领者。
第二，资本杠杆。实际上，创新离不开资本的有力支持。美国的创新技术之所以能够取得巨大成功，很大程度上正是得益于这两点，一是自下而上的草根创新文化，二是资本市场的全方位支持。
资本是创新的杠杆，通过资本的加持，可以快速将创新转化为成果。比如阿里巴巴，在其发展初期，通过资本的强大支持，创新发展出了淘宝这样的电子商务业务。
2、五种创新模式
第一，自主创新：依靠自身的研究开发力量而实现的创新，在核心技术和关键领域实现突破。
比如，比亚迪在新能源汽车领域，依靠自身研发力量，突破了电池技术等核心关键领域。
第二，集成创新：是将各种已有的相关技术有机地融合起来，创造出全新的产品或服务的过程。
比如，大疆创新的无人机，就是将多种先进技术融合在一起，实现了航拍等全新功能，在市场上取得巨大成功。
第三，持续性创新：是在现有产品或服务的基础上，通过不断改进和完善，以满足市场和消费者需求的渐进式创新。
比如，可口可乐通过不断改进其配方和包装，以满足消费者不断变化的口味和需求。
第四，颠覆性创新：是一种打破传统思维和模式，带来全新的产品、服务或商业模式，能够对现有市场和行业格局产生重大影响的创新。
比如，苹果手机的出现，改变了人们对传统手机的认知和使用习惯，对手机行业产生了颠覆性影响。
第五，商业模式创新：是对企业的经营模式、盈利模式等方面进行的创新，通过改变商业运作方式来创造新的价值和竞争优势。
比如，滴滴通过共享闲置的私家车，创造了新的商业模式。
总结来说，创新是第一动力，解决经济跨周期问题、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。
企业创新一定要与实际相结合，要能为企业带来明显效益或创造价值。企业还要依靠资本市场做好创新，既要重视高科技创新，也要重视中科技创新和低科技创新，要减少创新的各种风险，把握好创新的度，进行有效的创新。
3
共享机制
宋志平认为，做企业最重要的是懂得人心，有一套机制。有了机制，做企业不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。
在这种思想下，宋志平提出了共享机制，其核心理念是以人为本。
1、从激励机制到共享机制
过去，我们讲得比较多的是激励机制，“激励”这个含义中企业把员工当成雇员，我给你多一点，你给我更好地干，干多了我给你更多，而不是把人真正当成人力资本去平等地对待。
而共享机制则是把企业当成利益相关者的共享平台，使员工从人力成本过渡到了人力资本，身份上是有变化的。
宋志平认为，企业里有两种资本，一种是人力资本，一种是金融资本，现在的人力资本与金融资本同等重要，甚至更重要。。
德鲁克也曾提出，在科技时代，工人已经成为知识工人，他们对待遇有了更高的要求，不能把他们当做传统经济时代普通的工人看待。
所以，在企业里，我们既要重视金融资本也要重视人力资本。只有越来越重视人力资本，尊重人力资本，努力将企业利益与员工、经营者的利益深度融合，给予企业人才更好的薪酬待遇与精神地位，企业才能更好地发展。
2、如何建立共享机制？
企业建立共享机制并不难，但很多企业做不来，为什么呢？总结起来，关键在于以下两点。
第一，企业经营者既要开明，也要不断转变思想。
我们不应将财富看成固定不变的，而是看成可持续增加的。与员工一起分享财富不是零和博弈，而是通过这种方式调动员工的积极性，将财富“蛋糕”不断做大。
举个例子， 1993年，宋志平接任北新建材厂长一职，他发现员工精神懈怠，不好好干活。经过深入了解，得知北新建材多年没涨过工资，也没分过房子。
于是，他问员工：“工资和房子在谁手里呢？他让大家明白，工资和房子都在自己手里，厂里多创造点儿利润，涨工资、分房子又算得了什么。
再后来，宋志平在厂区挂出两个气球，并在飘带上写着“工资年年涨，房子年年盖”，看起来非常朴素的两句话却洞悉了人心，将企业效益和员工利益结合起来，从而激发了员工的热情和潜能。于是，北新建材迅速扭亏为盈，改制上市，逐渐发展成为全球最大的新型建材公司。
总而言之，共享不是简单地分“蛋糕”，而是要把“蛋糕”做大，让大家都受益。而建立这种共享机制的核心是在思想上承认人力资本的价值，让人力资本和金融资本共同参与分配，共享企业创造的财富。
第二，采用适合企业自身的方式并形成可行的方案。
在很多企业中，所有者意识到企业需要分享自身创造的财富，但是不知道该用什么工具，或者在方法上不会操作。
其实，机制也不是一个新概念，清朝时，山西的晋商就有很好的机制，设立了银股和身股：银股就是金融资本，即东家；身股就是人力资本，包括掌柜、账房先生和伙计。
到了年底分红的时候，东家分50%，掌柜和账房先生分25%，伙计分25%。晋商们就是依靠着他们的这种机制设计，把生意做得很红火。
而在现代企业中，华为也是一个典型的“财散人聚”机制标杆。华为把财富更多地分给干部和员工，不仅增强了企业的向心力和凝聚力，还提高了企业的创新力和竞争力。正如任正非所说，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”。
结语：
做深主业，如同扎根大地的树木，稳固企业根基；
有效创新，犹如源源不断的活水，赋予团队活力；
共享机制，仿佛温暖的阳光，让每个人充满动力。
当我们坚守主业，不断创新，建立共享，我们便能在风云变幻的市场中稳步前行，实现有效经营，稳中求进。
总的来说，企业经营者的核心任务是在不确定的市场环境中做出正确的决定、做正确的事，从而提高企业效益，让企业稳步向上。正如宋志平一直强调的：“做企业如同跑马拉松，要保持稳健的步伐，持续前行。”
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