■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：经理人的工作之跑流程与泡流程
企业创造价值的能力体现在流程上，经理人最重要的工作就是把流程跑通，称“跑流程”。流程跑通了，才有可能做事情。而经理人要想把事情做正确、做出有效的结果，就必须泡在流程之中，称泡流程。跑流程和泡流程是一件事情的两个方面，说白了，经理人必须关注流程的畅通(跑流程)，关注流程的有效性(泡流程)。首先要把一项任务的流程分解成各个阶段，并确定各个阶段之间的节点或关键环节。其次要按照各个阶段配置资源，并把相关的事情落实到对应的部门和对应的责任人，及其相互关系上。最后是让流程跑起来，并不断优化，杜绝浪费，提高效率。跑流程强调的是流程建设，这是经理人的重要工作，反映的是流程能做什么事情，能承担什么任务。经理人员必须想尽一切办法把流程跑通，把一项任务涉及的方方面面关系描述清楚。跑流程不是一件简单的事情，必须亲自到现场，去调整、改善和优化工作，尤其要对那些容易出错的环节和因素进行有效的控制。如果经理人不把精力放在跑流程上，甚至连流程都说不清楚，那么就容易犯官僚主义的毛病。泡流程强调的是在流程上做事情，或者依靠流程去完成任务；强调的是有效地完成任务，当任务的内容或性质发生变化的时候，需要对流程做出相应的调整、改变或优化。经理人需要泡在流程中，去关注流程在承载任务时的有效性，并依靠自身的主观能动性，尤其是协调能力和推动能力，有效地完成任务。![]()
“年型车”的实践
20世纪20年代，也就是100年前。通用汽车公司旗下各个品牌，每年都会推出一系列年度车型，又叫年型车，包括大轿车、双门小轿车、金属顶盖式汽车、旅行车、敞篷车。第一，如何满足先进的工程和外观设计要求，并使各款车既保留明显区别，又能体现出整体共同的特征。第二，如何在价格上有竞争力，在满足顾客需要的同时，彼此的价格还能够形成互补。推出年型车的工程量巨大，通用汽车公司有数以千计的人参与其中。开发周期也不短，从最初决定开发，到出现在经销商的展厅里，大约需要两年时间。其中，车身外观每年都要变，花费的时间也最多。底盘虽然也会持续更新，但只会偶尔进行全面更换，花费的时间相对较少。年型车开发的第一年，外观设计团队、轿车事业部以及车身供应商等相关团队，会在通用汽车公司工程政策组的组织下，专注于确立新车型的基本工程和外观特征。第二年则是由轿车事业部、工程部、车身供应商费希博德(该机构于1926年成为通用汽车公司旗下事业部)等相关团队承担更多的责任，在这一年将专注于解决工程问题，以确保年型车能够顺利投产。![]()
“政策组”发挥的作用
为了如期向市场推出各系列的年型车，通用汽车公司必须协调好参与到这个项目中的各个团队和各项任务。显然，这是件重要且复杂的事情。不过，通用汽车公司通过工程政策组控制时间进度，主要是在开发流程上设置若干必要的审批环节，来推动每一年年型车的交付。工程政策组直接向执行委员会汇报，成员包括公司的董事长、总裁和总部的主要高管，主席由主管工程部的副总裁担任。工程政策组的另一项重要职责是把控公司的宏观政策，因此成员中并不包括各轿车事业部总经理，以及车身供应商费希博德的总经理。这些事业部的总经理及首席工程师，经常会应邀参加由工程政策组召集的项目审议会议。工程政策组承担着项目的推进责任，必须与外观设计部、工程部、轿车事业部、车身供应商保持紧密联系，并在每个关键环节组织项目审议会议。当某个环节审议通过后，任务的担当机构和应用其成果的机构，就可以进行下一个环节或者阶段的工作。如果没通过审议，就需要相关的任务担当机构根据审议会议的意见和建议，如期做出修改和调整，以确保最迟的审批通过时限。以年型车开发第一年外观设计部的工作为例，其主要工作是完成一系列的外观设计方案，包括制作座椅架和各阶段的各种模型。同时，还需要考虑外观和底盘部件的匹配。当外观通过审议后，外观设计部就需要与工程部紧密合作，推动外观车身与底盘部件的适配工作。在这个过程中，外观设计部还必须与车身供应商紧密合作，完成不同车身、模具、夹具、固定装置等物料的成本估算和设计制造，最终制作出各系列新车外观的原型。在外观设计部与车身供应商之间合作互动的过程中，轿车事业部也需要参与进去，针对具体细节展开工作，共同完成车身成型件、装饰件、仪表板，以及各车身前部、侧面和后部的设计方案。轿车事业部还要用手工制造的方式，打造出用于测试的实验底盘，并形成底盘的细节图纸，提供给车身供应商。![]()
结论：经理人的工作必须贴近价值创造流程
由此可见，流程就是企业的能力，经理人的职能就是跑流程。有了流程就可以做事情，在流程上做事情就是企业创造价值的过程。经理人进一步的职能就是泡流程，围绕着具体的任务，密切关注流程的正常运行，确保流程的有序、合理和高效。一句话，经理人的工作必须贴近价值创造流程。与“计划”相比，“流程”更基础。没有流程作为基础，计划很难落到实处，时间进度很难保证，财务预算很难落实。如果把经理人的工作或管理人员的工作简单理解为计划，理解为在办公室里做计划，那是有问题的，似乎离企业价值创造的过程远了不止一点。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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