■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
以下文章来源于包子堂本质私塾，作者包政
导语：
德鲁克把“经理人的职能”变成了“管理职能”，结果把“现代企业”的“现代性”也给一起抹杀掉了。他自己本人也陷入了困境，无法给现代企业明确定义，也无法对管理明确定义。现代企业管理之父造成概念上的混乱一直持续到今天。
巴纳德在1938年写了一本书《经理人员的职能》，非常清晰的告诉大家，经理人员的职能就是持续地进行沟通，按照“共同目标”和“协同意愿”，持续地进行沟通。这也符合亚当·斯密的核心思想，企业和家庭之间的分工一体化的关系体系，只能在“看不见的手”协调下形成，任何凭借权威力量和个性意志进行干预，都是无效的、不可持续的、甚至是有害的。
即便把经理人员说成是管理者，他们的管理合法性或管理权威的来源，也不来源于使命、愿景、战略和价值观。企业的有序、高效与持续发展，也不来源于管理者的协调或管理协调，这些都是德鲁克杜撰的思想。从事企业经营或企业运营的经理人员必须加以警惕。
企业的经理人员必须遵重每一个人的自主意识和个人私利，满足他们追求个人利益的要求，在“共同目标”的选择上，不断听取他们的意见和建议，赢得他们的“协同意愿”，确保其内部分工一体化关系体系的有序、高效和可持续发展。在金钱社会，在“金钱本位”的产业社会，企业如果不挣钱，就没有办法满足员工对个人利益的追求，为顾客创造价值就是一句空话。不能善待员工，就不可能让员工去善待顾客。如同在市场经济条件下一样，只有通过经理人的人员的职能、通过沟通，使每一个人看到并确信自己的利益所在，按照分工一体化关系体系的共同目标协同起来，去挣钱，去挣更多的钱。这就是企业领导人的格局和胸怀。
当两个人的个人意识都很强的时候，沟通就会变得无效，协同关系就会瓦解。沟通本质上排斥个人意识强加于人，排斥个人意志在分工一体化关系体系协调中的地位和作用。把一个企业分工一体化关系体系的维护，聚焦在两个明星人物的是非之争上，就是一个笑话；把经营一个企业系统当做个人之间的一桩买卖，就是一个笑话。
听斯隆故事，学斯隆管理，请到包子堂。
——包政朋友圈
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沟通的重要性
在商业合作中，生产企业与经销商之间的关系构建至关重要。通用汽车公司在其总裁斯隆的领导下，通过建立有效的沟通机制，特别是“通用汽车经销商顾问委员会”（简称“顾委会”），来加强与经销商之间的联系。这一系列措施不仅提升了沟通的质量，还为双方创造了共同的目标和协同意愿，从而建立了长期稳定的合作关系。接下来，我们将深入了解这一过程及其对现代企业管理的启示。沟通的重要性
生产企业要想把经销商组织起来，需要与之进行持续且深入的沟通。按照巴纳德的观点，组织起来需要两个必要条件，即共同目标和协同意愿。而且这两个条件互为前提，必须同时建立。没有共同目标，就不可能产生协同意愿。反之亦然，没有协同意愿，共同目标也不会产生。可以说，两者是可能性意义上的条件，所以必须借助于“沟通”，使两个条件同时建立。考虑到生产企业与经销商之间的组织关系要长期存在下去，双方必须持续深人地沟通。显然，很多企业对于沟通这件事情的理解是不够的。尤其当生产企业把经销商当作异己力量或者博弈对象的时候，事情更是这样，敷衍了事，虚与委蛇。1920年以前，通用汽车公司与经销商的沟通状态似乎就是这样，销区经理与经销商的接触，主要是洽谈销售业务，解决一些经销业务上的麻烦与问题。斯隆的改革
斯隆在主持通用汽车公司运营工作以后，明确要与经销商建立健康的关系，强调要与经销商建立更好的“沟通方式”。这意味着，良好的关系是建立在良好的沟通方式基础上的，只有建立良好的沟通方式，才能保证沟通的持续和深入。斯隆这种独特的见解，对今天的企业仍然具有借鉴意义沟通不是单纯传递信息，了解情况，更重要的是解决问题。必须找到一种有效的沟通方式，持续深入地解决问题，借此不断发展与经销商之间的良好关系。不过，当时的斯隆也不知道用什么样的方式，可以在持续沟通中持续解决问题。好在管理是一种实践，必须从实践中摸索出一种方法，一种有效沟通的方式。顾委会的作用
最初，斯隆发现业务经理在与经销商的接触过程中所反映上来的问题，很多都与公司针对经销商的政策有关。这些问题在销区业务经理层面上无法解决，甚至无法做出令人满意的解释。为此，斯隆经常带着总部以及事业部人员去拜访经销商，正是这些拜访让斯隆了解到，经销商在跟事业部负责人进行接洽的同时，也想跟总部直接联络。同时，经销商希望除了这些偶尔拜访以外，还能有些更实质性的沟通。1934年，斯隆把经销商代表邀请到通用汽车公司来开会。同年，通用汽车公司创建了一个重要而独特的机构——“通用汽车经销商顾问委员会”，简称“顾委会”。也许这就是斯隆一直在寻找的沟通方式，一种“讨论问题、解决问题”的沟通方式。顾委会最初由48位经销商代表组成，他们分成了4组，每组12人，和通用汽车公司的高层一起开会，就经销商政策问题进行持续的圆桌会议。顾委会成员中的经销商代表，一直是由通用汽车公司任命而非选举产生的。多年来，通用汽车公司每年都会选出不同的经销商代表组成小组，他们代表了各个轿车事业部、全国各个销售区域，以及不同投资体量的经销商。这些人给顾委会提出了各种各样的问题，并提供了不同的解决思路。斯隆作为公司总裁，兼任顾委会主席，以及例如负责分销职能的副总裁，和通用汽车公司的一些高层经理也都是顾委会成员。顾委会的首要任务是，制定整体政策来改进经销商关系，议题集中在销售协议上，确保与经销商签订的销售协议更加公平合理。当时，通用汽车公司销售协议框架下的特许经营，每年支撑的零售业务规模高达180亿美元。1937年9月15日，斯隆在顾委会中做了回顾性总结：“过去三年，我们举办的顾委会小组会议已经成为运营中的亮点，每位委员在处理问题时都有很多方法，大家一致希望能从根本性上解决问题，而不是采用简单省事的权宜之计。“开第一次会时，我们刚刚从经济萧条中走出来，产业界几乎每个人都蒙受了重大损失，经销商团体也不例外，对未来盈利前景的焦虑自然成了顾委会的主要话题，大家提出了很多建议并进行了分析和讨论，令人欣慰的是，大家一致认为我们在解决利润这个核心问题的时候，不应该从提价的角度去考虑，而应该让我们的业务发展有序并找到办法，这就是提高效率。而不是把我们的无效，通过提高零售价格的方式，转嫁到市场上。后来的实践证明，这种提高效率的共识是正确的。”除此之外，顾委会还要处理一些更为具体而细致的政策性问题，比如“销售协议的取消”问题，这对于经销商和生产商来说，都是一件严重的事情。在20世纪30年代，行业里的通行协议是无限期的，生产企业提前90天可无理由终止协议，经销商如果提出终止，则要提前30天。协议中还规定，生产企业可以有理由取消特许经营权，当然理由的合法性要通过法院来判定。斯隆认为，通用汽车公司有必要制定一项开明的政策，保护经销商在遇到协议取消时能够避免财产的损失，即使协议的取消是因为其运行无效。通用汽车公司的政策包括：公司会按照经销商所付的价格收回其手头所有新轿车；公司会收回一些产品标识和专用工具；公司会收回经销商手头的汽车部件，只要这些部件不是用于超过使用年限的车型。另外，如果经销商的租赁协议不能转移给别的经销商，并因此导致清算时的损失，公司会参与补偿，等等。1940年，公司了解到，一些经销商抱怨它们的销售协议有时候会在销售旺季即将来临之前被取消，导致的结果就是这些经销商在协议结束前，大部分时间都在做着低利润甚至是不挣钱的买卖。而新的经销商—接手就能遇到好挣钱的销售旺季。于是，公司在销售协议中增加了一条规定，大意是“提前三个月无理由终止的书面通知，只能在4月、5月、6月发出，而实际生效的月份分别是7月、8月和9月”，以减免经销商在淡旺季交替过程中的损失。为了进一步减免经销商在淡旺季交替过程中的损失，1944年，通用汽车公司引入了设定具体期限的销售协议，每家经销商都有权选择1年期协议、5年期协议和无限期协议。所有这些协议的终止，只能在有理由的条件下发生，但协议到期后，双方没有续约的义务。1938年1月，通用汽车公司又成立了“经销商关系理事会”，扮演审议机构的角色，确保经销商的抱怨能够直接反馈给公司高层。斯隆是该理事会的第一任主席，理事会中还有公司的其他三位高层领导。该理事会使通用汽车公司和经销商之间的沟通方式更加系统，更加有效。沟通不只是为了传递信息，了解情况，更重要的是为了达成共识，解决问题。对通用汽车公司来说，沟通是一个持续的过程，是一个持续协同的过程，是一个持续把各方的能量转化出来、共同发展的过程。斯隆在实践中建立了有效的沟通方式，超越了巴纳德的理论见解，这些沟通方式本身就是建立共同目标与协同意愿这两个组织条件的载体，也只有这个载体，才能使这两个互为前提的条件同时成立，维持并发展一种组织关系，维持并发展通用汽车公司与经销商之间的组织协同关系。#预祝《经理人的工作：向斯隆学管理》新书大卖，购买链接如下：为了使广大承担运营企业责任的经理人阶层，能够充分理解《经理人的工作：向斯隆学管理》，并能由繁化简的把所学应用于实践。包政老师亲自录制了基于本书的全套教学课件。现作者联合包子堂各地事务所讲师团队，一起推动有关本土“职业经理人”的教学辅导工作。
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