■作者：包政，包子堂始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：职能的发育源于解决问题
每个企业都要建立健全职能部门及其功能体系，形成相应的价值创造能力。最基本的有“供产销”职能部门及其功能体系，供应部门还可以细分为采购、运输、储存和检验，等等。当企业发生问题的时候，比如质量不稳定，成本控制不住，不能及时交货，等等，就应该想到可能缺失了重要的功能，需要弥补功能上的不足或者不全。然而企业功能不全往往不是显而易见的，也不是轻而易举可以弥补的，需要逐渐使其清晰，逐步发育。为了发育缺失的功能，必须成立相应的职能部门。新的职能部门要发展起来，并融入价值创造体系当中，与相关部门形成无缝连接，需要时间，还要经历一个磨合的过程。毫无疑问，这是一个管理的难题，也是经理人员必须学会的本事。![]()
解决产品性能测试的问题
通用汽车公司成立了综合技术委员会之后，推倒了公司研究部和各个事业部之间的部门墙，加强了整个公司工程技术人员之间的交流与合作，并取得了一个最重要的成果，即制定了公司的产品政策，明确了公司的产品发展路线及其规范。至此，通用汽车公司的高层发现，不能有效地统合各个事业部的工程职能，是无法有效打通公司总部的研究职能与各个事业部工程职能之间关系的，进而意识到需要成立一个公司级的工程部，来保证汽车的工程质量，保证新概念汽车以及工程质量上的行业领先地位。1931年成立的工程部是研究实验室和事业部工程职能之间的桥梁，主要从事新工程概念的设计与开发，并对它们的商业应用进行评估。在1923年前后，公司发现各事业部的工程实物差别很大，工程质量也参差不齐，并且各事业部之间不仅缺乏信息交流，还缺少信息交流的手段与方式。为此，综合技术委员会把研究人员、事业部工程师和集团高层经理人组织到一起，定期交流和研讨工程技术方面的问题。研讨的自然结果，聚焦在一个问题上，通用汽车公司应该建立一个标准化的测试场所，先弄清楚自己生产的汽车有没有问题，问题究竟发生在什么方面。在此之前，轿车是在公路上进行测试的，因此不太容易判断测试车上的驾驶员是否曾在路边停过车、打过盹儿，然后为了挽回落下的里程，以超过测试要求的速度行驶。当时就发现了一个作弊事件，即一位汽车测试员为了达到发动机测试所要求的里程数，居然把测试车停在舞厅外面，用千斤顶举起空转。1924年，通用汽车公司建立了测试场，设有不同类型的路况，比如，高速路段、不同的斜坡、平坦路段、崎岖路段以及涉水路段。这样就可以在受控条件下，证明通用汽车公司的轿车在批量生产前的合格性，而且还可以对竞争轿车进行全面测试。这个测试场就建在了密歇根州的米尔福德，它的面积有1125英亩，后来扩展到4010英亩。通用汽车公司的测试场在行业中是首创。当时，斯隆每隔一周就会花上一天一宿的时间到测试场考察，仔细查看通用汽车公司和竞争对手轿车的工程技术，以及查看测试通用汽车公司的未来产品时采取了哪些方法。可以说，测试场给通用汽车公司的经理人和技术专家提供了绝好的机会，让他们从工程角度了解汽车行业的动态。后来，通用汽车公司又在亚利桑那州的梅萨修建了一个专用的沙漠测试场，在科罗拉多州的马尼图斯普林斯修建了一个山路测试场，并建造了服务于测试车辆的修理厂和车间。![]()
解决公司级前沿任务研究的问题
在解决测试问题之后，还有一件事一直困扰着综合技术委员会，那就是公司级的前沿工程技术项目一直得不到事业部的重视，各事业部只关注自己手中的事项，比如年型车的推进和问题的解决，等等。然而，综合技术委员会又没有自己的工程技术人员，于是就触发了成立工程部的想法，形成总部的工程职能，进而形成整个公司的工程技术职能体系。直到5年之后的1929年，雪佛兰公司的亨特成为通用汽车公司主管工程的副总裁，接替斯隆成为综合技术委员会的主席，开始负责协调全公司前沿工程的开发任务，上述的想法才逐渐变成了现实。在亨特的指导下，原来由各事业部负责的前沿工程划归为集团公司职能。然后他又推动创建了一种由工程师组成的，旨在解决重要问题的产品研究小组。这种小组尽管很多情况下在事业部办公，但接受的却是集团公司委派的任务，因此它们的支出由集团公司的预算来支持。在1929年这一年，公司总部希望找到轿车发展的主要方向，因此，陆陆续续成立了三个负责前沿工程开发的产品研究小组，其中第一个研究小组负责开发独立前轮悬挂；第二个研究小组负责为轿车开发全自动液压自动变速器，为大型商用车开发相关部件；第三个研究小组负责对轿车发动机进行多项改进。随着时间的推移，产品研究小组不再是从各事业部抽调出来的“特别工作组”，它变成了一个长期独立的组织，从事四个重要领域的持续研发和测试：动力开发、变速器开发、结构和悬挂开发，以及新式轿车的设计。最后，通用汽车公司把这些研究小组划归到了工程部，并把它们称为开发小组，它们后来成为工程部的核心。至此，通用汽车公司工程部的职能体系及其运行方式基本成形。公司工程部必须密切关注事业部的工程进展，并把工程部的最佳想法传递给各个事业部。同时，各个事业部及其相关工程职能单元，也会把自己遇到的问题和新的想法传递给工程部，促进他们的研发。这种在工程技术职能上的体系化，可以确保工程技术的新概念最快被发现，并应用到生产之中。![]()
结语
从上述通用汽车公司发育工程部的过程可以看到，即便有综合技术委员会，也无法提高公司的工程技术质量，更无法保证公司在工程技术方面获得领先地位。综合技术委员会只能依靠开放的沟通平台，寻求解决问题的思路和路径。为了精准地把握住工程质量问题及其要害，通用汽车公司还花大代价建立了汽车测试场。之后又花了足够的时间和精力，发育出公司级的工程部。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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