■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：管理哲学的改变与应对方案
分工之后的一体化协同是个难题，是现代企业管理中的一个根本性的难题。解决这个难题唯一的有效方法，恐怕就是委员会制了。
泰勒和福特的方法，以及韦伯的“科层制”都已经过时了。按照德鲁克的说法，我们学会了对体力劳动者的管理，却没有学会对知识劳动者或脑力劳动者的管理。知识劳动者的主动性、创造性以及贡献意识是自我引导的。行政命令或“胡萝卜加大棒”的方式是不起作用的，只会适得其反。分工之后就形成了部门之间的责权利边界，形成了部门墙，形成了以知识劳动者为主体的部门墙。如果不打破这种部门墙，那么各个部门就可能成为独立王国，针插不进、水泼不进的独立王国。斯隆从实践中认识到，委员会制是可以打破部门墙，实现跨部门协同的，尤其是专业职能部门与经营业务部门之间的协同。![]()
运用“委员会制”的要点
委员会制提供了一种很好的方式，可以消除具体事项在协同上的障碍。跨部门协同的事项往往周期很长，涉及的内容错综复杂，整个过程需要反反复复地沟通和协调，在达成共识之后的一致行动基础上逐渐推进。行政性的会议往往无法奏效，更无法调动各方的主动性、创造性和贡献意识。在杜邦担任通用汽车公司总裁的时候，曾经发生铜冷发动机事件，不仅产品全部召回，损失惨重，而且部门之间分崩离析，特别是公司研发部门的工程师和汽车事业部的工程师彼此不和。为此，斯隆起草了一份建议书，认为以往采购委员会及广告委员会的实践经验表明，专业委员会不仅大幅提高了公司的利润，而且同时培育了公司共同的价值文化。因此，工程技术部门也应该建立一个综合技术委员会，来协调研发和生产之间关系。这份建议书在1923年9月获得了批准。斯隆意识到，采购委员会和广告委员会更多的是节约成本，减少浪费，而综合技术委员会是要利用公司的整体优势，来创造更多的股东价值。值得一提的是，很多企业也采用委员会制，比如质量管理委员会、技术革新委员会、品牌建设委员会，等等，但是并不能把握住委员会制发挥作用的要害，只是泛泛地强调委员会有权制定政策、安排任务并监督实施等。这里的要害在于对各种委员会进行明确定位，讲清楚做什么，不做什么，做到什么程度是合适的，等等。一个时期一种委员会只能做一件事情，而且指向必须非常明确，重点是要打破部门间的隔阂，使每个人、每个团队、每个部门的能量转化出来，形成共同认可的公司政策和协同规范。![]()
综合技术委员会的实践
在综合技术委员会的定位上，斯隆做出了明确的规定，把公司总部与各事业部相同研发职能的人组织到一起，让他们自己决定需要进行哪些协作，需要哪些权力去处理相应的问题，并保证他们能够建设性地行使这些权力。斯隆指出，综合技术委员会的工作绝不是研究任何一个具体的工艺问题。涉及运营的具体研发工作，由各个事业部的总经理全权负责。为了使综合技术委员会的定位更加清晰，斯隆进一步做出了如下规定。第一，委员会处理的是所有事业部共同关心的问题，处理结果体现为形成某种公司的设计以及工程政策。第二，由于专利委员会的人员很大程度上跟综合技术委员会的人员重合，因此由综合技术委员会来接手专利委员会的职能。此前的专利事务，也由综合技术委员会承接。第三，综合技术委员会原则上不应插手各事业部的具体事务，各事业部运营上的研发事项由事业部总经理全权负责。顺理成章，进一步明确了综合技术委员会的成员由各事业部的总设计师、研发工程师以及公司总部的相关人员组成，其中包括通用汽车公司的“创新之父”查尔斯·凯特灵，斯隆担任该委员会的主席。此外，综合技术委员会有自己的秘书长和预算，委员会的任何成员、研发机构及下属单位，都可以通过秘书长向委员会提交研发方面的意见和建议。从综合技术委员会的定位上，我们就能看出，它的作用是打破部门封闭，开放性地研究公司的政策和规范，为公司的各项研究和开发工作设定路线，使公司的前沿性研发项目能够得到各个事业部的支持，同时也能带动各个事业部朝着整体利益最大化的方向发展。尽管最初大家都不清楚综合技术委员会应该如何展开工作，但大家相信，只要推倒了部门墙，自然会产生积极的成果。1923年9月14日，该委员会召开了第一次会议。这次会谈使通用汽车公司发生历史性的转变，所有人重燃斗志，重新投入到对汽车未来发展的讨论中。委员会在初期很像一个论坛，通过报告和讨论来研究一些短期工程问题，比如，刹车、耗油率、润滑油等问题，背后涉及汽油和冶金两个主题，对于汽车性能的改进至关重要。1924年，斯隆要求综合技术委员会针对不同汽车制定出一套研发规范，使各事业部的汽车能够针对不同的细分市场保持差异性，保持产品在市场上的区隔，并使各产品的价格和成本仍然保持合理的关系。这就是后来通用汽车公司产品政策形成的基础。1924年9月17日，该委员会召开了主题为“变速器”的会议。凯特灵首先描述了不同类型变速器的优缺点，然后大家从工艺角度，针对惯性式变速器的实用性展开了长时间的讨论。紧接着，亨特从商务角度对不同类型的变速器发表了看法，他认为，交通压力的增加需要轿车具备实实在在的加速能力，此外，还必须能够及时刹车。最后，由斯隆进行总结，他明确了本次会议的目的，并指出惯性式变速器的成功概率最大，应该请凯特灵竭尽全力进行开发。他还告诫各事业部，必须把离合器和变速器的惯性与摩擦做到最小，这是所有事业部自己需要解决的问题。通过这种方式，凯特灵负责的公司研发机构和各事业部的职责分离开来了。当然这种分离不是绝对的，各事业部也承担着一些基础性的长期研发项目，比如，雪佛兰事业部负责开发一款便宜的六缸轿车，专门提供给各个事业部选用。![]()
综合技术委员会的作用
可以说，综合技术委员会非常有效地提升了全公司对于产品吸引力和产品改良的兴趣，并且推动相关行动。综合技术委员会通过各种研讨活动，明确了产品的总体发展方向，强化了总部研发力量和各事业部研发力量之间的协同关系，既确立了总部的领导地位，保持了总体的整体统一性，又调动了各事业部的积极性和主动性。同时，各事业部工程师之间也形成了自由交流新观点、改进意见和经验的氛围。斯隆在1924年7月写给凯特灵的信里描述了这些会议的氛围：“很遗憾，你因身体欠佳不能参加上周在奥沙瓦举行的综合技术委员会会议，我们的会议很成功。这不仅体现在会议成果上，而且体现在与会者的情感交流上。大家一直待到周六，有些人甚至待到周日。有些人钓鱼，有些人则打高尔夫球，这有助于他们心往一处想，开展更紧密的合作。我不禁在想，公司如此巨大且错综复杂，委员会的方式很好地处理了彼此之间的协同难题，目前这一切进行得非常成功。我们必须要有耐心，我不认为那种带有更多命令色彩的方式能取得什么成果。我确信我们现在的方式更有效，随着时间的推移，我们将在现在这条路上走得更快更远。”![]()
结论
可以说，综合技术委员会的应用，创造了一个良好的专业交流环境，以及良好的合作氛围，并让所有人对汽车工艺的新发展和当前问题有了更全面的理解，也知道了其他部门所做的工作。这就为公司的政策及其规范的推出奠定了良好的基础，奠定了跨部门协同的良好基础。在知识经济时代，在以知识劳动者为主体的企业中，打破部门墙、建立共享大脑是一件很难的事情。恐怕没有比委员会制以及公司政策引导的领导方式更好的管理方法。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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