前 言
包政老师新书《经理人的工作：向斯隆学管理》，通过故事与理论相结合的方式，如实的展现了这位21世纪最伟大CEO——斯隆是如何展开思考和实践，带领通用汽车最终从债务危机扭转局面，成为行业第一的全过程。对于企业中任何层面的经理人来说，这都是一本值得关注的经理人实战手册。
在实现企业结构性力量中，职能部门的作用。
问：老师您刚才讲了总部和事业部之间的关系。但是企业的结构关系很复杂，它还有事业部和事业部之间的关系，还有职能和业务之间的关系。这些结构关系又怎么体现呢？
-事业部内专业职能协同的意义与方法-
包老师：首先我们知道，要明确的是总部和事业部之间的关系，或者说总部在制定政策和下属事业部能否按政策的要求协同起来。这个过程实际上把企业内部的主体关系讲清楚了，它们是一个责任关系——总部承担制定政策的责责任。而且斯隆也很明确，必须要由集体来制定政策；而事业部它是承担业绩的责任。按照政策的要求，最后落实业绩的责任。使每一个事业部在完成业绩的过程中，能够按总体的要求协同起来。这个概念听起来比较复杂。
比方说，它的事业部当中的很多人员，包括专业职能人员，他们就要和别的事业部的专业职能人员产生协同，消除内耗、降低成本，协同起来。最简单的就是标准化、系列化、通用化。用这个手段让各个事业部相应的人员，包括专业职能人员——研发人员、产品开发人员、工程技术人员，还有其他的业务经理，能够按照这个要求，总体上是产品政策的要求协同起来，产生协同的效能，产生更大的价值创造的能力等等。
那这个是事业部之间，它已经涉及到了很多事业部的业务人员、业务经理和专业人员、工程技术人员，他们之间的协同问题。
-总部层面专业职能部门的作用-
那总部也一样！斯隆就强调了，总部是集体制定政策。它就需要有参谋机构。参谋机构就是要为总部制定政策采集数据、收集意见，然后制定具体的计划和行动方案。确保斯隆所讲的，集体制定的政策具有权威性、可行性和先进性。
这个不是一个人能做到的！它在这个过程中是要形成相互依存和相互作用，最后围绕着政策的制定，以及总部履行制定政策责任的这样一个目标，形成不同人员、不同职能部门的协同。那这个概念其实斯隆在《组织研究》报告中已经做了一些安排。他已经明确了分工应该怎么分？怎么变成一个整体——组织，怎么变成一个整体——一体化？怎么能够形成相互的关系？
所以，《组织研究》报告，这个设计蓝图他已经做好了，安排好了。大概在1921年，就开始实施这个报告。实施这个报告，不是像我们现在看到的，先把哪个部门建立起来，什么关系都确定下来？不是这样的！他是一步一步的按照总体的设计方案，也就是《组织研究》报告，让它逐渐逐渐的形成相互依存和相互作用的分工一体化的关系体系。这个是我们值得好好的研究和思考、学习和借鉴的内容。
-斯隆的实践是一个伟大的案例-
所以我就讲了，在这个领域当中我一直想不通的就是，德鲁克为什么没对此做出明确而肯定的研究和言论？没有。这是我想不通的地方！而斯隆恰恰是靠这个（组织研究）把通用汽车公司最后做起来，最后战胜亨利·福特的汽车公司。这是一个多好的案例啊！
斯隆的这个东西——他研究的和他实践的过程——如何形成分工一体化的关系体系，形成组织内生的结构力量，把各个部门、各个人员，包括各个团队之间，业务和职能，总体和局部，局部各个事业部之间的关系，最后形成一个整体，形成一个非常有力量的整体，最后在市场上获得优异的表现。
如果当年德鲁克把这个表达出来，并加以肯定的话，那企业如何进行运营管理？这些问题就都非常清晰，用不着这么费劲的去理解管理学了（我不知道有多少人读明白了德鲁克的管理学了？越读越糊涂）。
这是我的一个猜测：德鲁克不愿意这么干！他要这么干的话，那斯隆就是现代企业管理的第一人，或者说开创者。而德鲁克他想占这个位置。这是我的猜测！那他的位置怎么摆呢？我认为这是很尴尬的事。换任何一个人，有点野心的，都不愿意承认斯隆是第一位的，是第一人，是现代企业的第一人，是现代企业分工与组织职能运用的最恰当的人。我只能猜到这程度。要不然有这么多中国的德鲁克的粉丝就会说我，就会群起而攻之。我还想多活两年。
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