■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读
专业职能体系进入企业，与经营业务体系有效结合是企业核心竞争力的来源。尽管很多企业都知道必须打造核心竞争能力，才能使企业立于不败之地，但是对于究竟如何打造企业的核心竞争力以及要害在哪里，却知之甚少。
通用汽车公司在斯隆的领导下，依靠“组织建设”谋求企业的结构化力量，在新的组织结构中大量引进专业人才，形成自上而下的专业职能体系，使组织的结构化力量进一步得到强化，形成了企业的核心竞争力。![]()
专业职能部门与职责
当年通用汽车公司的专业职能部门有很多，比如凯特灵的工程设计与研究部(以下简称“研究部”)，霍金斯的销售与开发处，还有工厂研究处，采购研究处，等等。第一，凯特灵的研究部致力于促进发动机、零件、车体燃料和其他技术改进，以提升汽车的舒适度和运行效率。第二，霍金斯的销售与开发处，负责策划各种广告活动、拟订零售政策、设计陈列室展示，等等。第三，工厂研究处主要负责开发并检验新的生产方法、成本分析、防止浪费、回收废物、工厂布局和设计，等等。第四，采购研发处主要给各事业部提供关于集中采购合约的建议，协助各事业部在跨部门采购方面的合作。后来通用汽车公司又发展出了工程开发职能体系，以及庞大的汽车测试场所。构建专业职能体系也许是一件容易的事，但发挥专业职能体系创造知识和应用知识的能力，是很不容易的，这是很多企业至今都没有学会的事情，导致专家以及专业职能部门处在“废用”或“用废”的状态。业务部门往往会把专业人士看作“书呆子”或“麻烦”，弃之不用。![]()
如何发挥专业职能部门的作用
一、避免专权
斯隆很清楚，为了让专业职能部门发挥作用，必须避免专业职能部门和事业部之间发生冲突，明确专业职能部门以顾问的性质定位，应该像财务机构一样，帮助公司总部开展协调、评估和政策的拟定工作；同时，向各事业部的总经理和总部的经理人，提供改进和发展运营业务的专业建议，并强调各事业部对这些建议可以采纳，也可以不采纳。这样就可以避免冲突，防止专业职能部门的“专权”，也就是凭借专业知识权威，干预乃至干扰事业部的经营业务。
斯隆很厉害的地方，就是他知道专业职能部门不能专权，就像财务部门不能专权一样，必须保证责任和权力的对等。专业职能部门对各事业部的经营结果不承担责任，因此也不拥有权力。按照管理学的说法，没有责任约束的权力一定是被滥用的，没有责任约束的权力一定会被掠夺。在这个前提下，斯隆进一步赋予专业职能部门一项责任，这就是监督以及构建信息交流渠道。这在管理学上称为“监而不控”，说白了，就是有责任监督和反映，无权力控制和干预。斯隆要求专业职能部门在指导和帮助各个事业部的同时，协助总部对各事业部的运营情况进行监督，包括监督各项政策是否得到了恰当的执行，并提出改进当前做法的建议。这个要求非常微妙，专业职能部门不能为监督而监督，为反映而反映。不能敷衍塞责，马虎了事。必须具明事实，并提出中肯的改进意见或方案，做到尽责尽力。接下来的事情就很有意思了，专业职能部门要想尽责尽力，必须使专业职能体系上下贯通，并建立专业职能领域的信息反馈通路。这样专业职能部门就能像布朗领导的财务部门一样，按照斯隆的要求，参与各项协调方案的制订过程，进而保证各下属专业职能处室能够以大致相同的方式履行职责，同时掌握整个公司专业职能体系的一手信息，促进整个公司在销售、生产、会计、工程和研究等专业职能领域的信息交流。这就是斯隆做事的风格，以建议的方式，提出合理的要求，在成败的关键上下功夫，促进局面的改变，并使局面的改变符合他的“组织建设”蓝图。就像古人说的那样，大处着眼，小处入手，因势利导，循序渐进，逐渐形成预期的模样。![]()
解决专业职能和事业部协同的方式：委员会
即便如此，各事业部和专业职能部门之间的矛盾和冲突还是难以避免。事业部的经理人往往把从事研究的负责人，看作乱加干预的外人和理论家。例如，凯特灵研究部最重要的项目是开发一种新型的发动机，就是把铜片焊接在气缸壁上进行制冷，不需要冷凝器、水泵和防水隔离罩。这种发动机比传统的发动机更轻、更有劲、更省燃料。然而，事业部对此持怀疑的态度，认为这款发动机会给生产带来很多麻烦和难题。在花掉了几百万美元之后，这个发动机的研发计划被迫放弃了。凯特灵将失败归咎于事业部工程师和生产人员的反对与不合作，说他们看不到这个新项目的潜力。斯隆意识到这是一个很大的问题，但一时也想不出有效的办法来解决这个问题，只能等待。后来在集中采购的问题上也发生了类似的事情，斯隆才想出了办法，创造性地用“委员会”的方式，解决了专业职能部门与事业部之间的协同难题。这与斯隆一贯的组织原则是一致的，在遇到内部的冲突与矛盾的时候，决不使用行政命令的手段，而是让产生矛盾与冲突的各方坐下来开会，在公司领导阶层的关注下，以更加理智的姿态，按照公司的整体利益要求，共同商定解决问题的方法与方案。正如GE公司前总裁杰克·韦尔奇所说，企业没有难事，凡是能放到桌面上公开讨论的事情，都是可以解决的。很遗憾，至今为止很多企业为了省事，往往使用行政手段。这不仅抑制了人的主观能动性，而且使企业当局蜕变为“行政当局”，而不是“管理当局”。斯隆创造的委员会方式，也很少被后来的企业所使用。![]()
“委员会”在通用汽车的应用
1922年春，各事业部的经理对公司集中采购方案仍持怀疑态度。对此，斯隆首先成立了一个综合采购委员会，把综合采购部门的专业职能人员和各事业部的经理人组织在一起，来交流和讨论集中采购的问题。按照公司集中采购的方案，预计每年可以节约500万～1000万美元。而各事业部的经理则担心，那些通过长期积累而形成的采购相关的特殊经验将失去用武之地。另外，集中采购无法满足各事业部多样性的需求，还会严重侵犯各事业部经理的职责与权力。综合采购委员会进行了充分的交流和深人的讨论，最终斯隆建议合同由代表不同事业部的委员会起草。除了具体的合同格式外，委员会还制定了统一的采购政策和程序。委员会下设办公室与常任秘书，为委员会讨论集中采购合同准备议事日程和会议资料，确保委员会展开具体的讨论与研究，形成一个时期物料集中采购合同的文本及其报告；合同的细节和措辞，则交由总部综合采购部下属的采购办事处来完成。综合采购委员会取得成功之后，斯隆又成立了一系列委员会来协调事业部与专业职能部门之间的关系。比如，成立综合技术委员会，协调凯特灵研究部和事业部的关系。另外，还有机构广告委员会、综合销售委员会、工厂经理委员会和动力及维护委员会，等等。这些委员会都有自己的秘书、办公室与预算。1923年5月，斯隆成为通用汽车公司的总裁，他先后担任过综合技术委员会、工厂经理委员会和综合采购委员会的主席，并出席所有委员会的会议。公司总部执行委员会的其他成员，至少在一个委员会拥有职位，布朗负责综合销售委员会，普拉特负责综合采购委员会。这样，跨部门委员会为直线经理和专业经理，以及总部执行委员会提供了一种系统化的交流方式，他们每月定期举行会议，还经常交换信息，讨论如何解决共同关心的问题。![]()
结论
只有专家级人才及专业职能部门进入组织的结构之中，才有可能使企业形成核心竞争能力，并获得持续成长的内在动力。这同时也给企业带来一大挑战，即如何使专业职能体系与经营业务体系协同起来，共同打造企业的核心竞争能力，为企业的整体利益做贡献。值得我们思考的问题是，离开了斯隆的组织原则以及共同协商的工作方式，是否也能完成这种挑战?这也许是中国制造转向中国创造的管理难题。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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