面对福特汽车公司强大的企业经营系统，斯隆领导的通用汽车公司没有别的选择，必须打造一个不一样的企业经营系统，以此抗衡乃至超越福特汽车公司。俗话说，罗马不是一天建起来的，福特的经营系统也不是一天形成的。必须告别罗马，使之成为历史。再见了罗马！必须告别福特，使之成为历史。再见了福特！这就是斯隆的选择。
老子对道的解释是，“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天地母。①”要想告别福特，必须顺应市场经济背后之道，必须顺应趋势，所谓“优势打不过趋势”。推动市场经济持续发展之背后的道，就是供求矛盾，就是供求之间的对立统一关系。于是乎，斯隆就开始把他的“分工与组织”能力延伸到经销商，把市场的力量整合起来，使福特汽车公司的生产能力连同它的经营系统，变得不合时宜，成为“过时和落后”。
换个角度说，斯隆的这种做法叫“反其道而行之”，福特的注意力在生产活动领域，使生产成为强有力的竞争武器。斯隆则把精力集中在商务活动领域，使销售成为强有力的竞争武器。按照中国人的说法就是“网络为王，决胜终端”。把争夺市场的重心，从生产活动领域引入到分销和零售领域。最终的结果不仅打断了福特汽车通向市场的通路，而且刺激了消费者对汽车的新需求，包括性能、外观和质量。自然的结果就是，消费者抛弃了福特的T型汽车，使当年红极一时的T型汽车变成过时和落后的东西。
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——包政朋友圈
-“年型车”推出的障碍
在扶持经销商的过程中，会遇到各种错综复杂的问题，迫使企业调动各种资源去综合解决问题。扶持经销商的过程就是提高企业自身经营能力、创造更大经济成果的过程。在德鲁克看来，创新和营销是企业创造价值的两项职能。在扶持经销商这件事情上，“创新”就是调动更多的经营资源，用经济的方式解决问题，谋求企业与经销商的共同成长。
创新不能作为一个独立的目标而被单独追求。创新成果的大小取决于当事人思维的深度和广度，取决于当事人在寻求解决问题方法时所表现出来的思维能力。毫无疑问，这种能力是在各种事情中历练出来的。
斯隆最初想到的，并不是如何去帮助或帮扶经销商，而是希望经销商能配合通用汽车公司每年推出新车，即“年型车”，这是通用汽车公司的市场竞争策略，即“销售四原则”:通过年年换代，来配合旧车折价、分期付款以及封闭式轿车，刺激市场消费，同时打击竞争对手。
这对经销商来说压力很大，必须每年把老车型的尾货清理掉，为新车型上市让路。这本身就是一件麻烦的事情，难免会造成清库存的损失。而且新车型一旦上市，老车型就面临贬值，甚至滞销。
清库存是汽车行业的老问题了，一直没有办法有效解决。为了减免经销商清库存的损失，通用汽车公司过去的做法是，要求经销商对市场做出预测，提前三个月做出预估的订单，公司按照经销商的预估订单，制订生产与供货计划。如果新车型推出，导致老车型的库存积压，清库存造成的损失一律由经销商自掏腰包。那个时候新车型推出的频率很低，问题不是很突出。
当通用汽车公司决定年年推出新款车的时候，这个问题就凸显出来了。斯隆认为，与经销商共担清库存的损失才是合理的。开始的想法很简单，就是给经销商补贴，补贴它们清库存造成的损失，但没有统一的政策和规范。说白了，就是没有拿出系统解决问题的办法。
直到1930年，通用汽车公司颁布了一项政策，在年末帮助经销商处理剩余库存，为新车型的推出让路。具体办法是，对于“完成了合约”的经销商，公司给一笔津贴，用于处理新车型发布时未售出的老车型库存，并且与经销商预估的新车订单量挂钩。津贴的金额为库存车辆市场价格的5%。
尽管这项政策在行业里是首创，但是与德鲁克所强调的创新是两个概念。这项政策本身是一桩花钱的买卖，而不是一种创造价值的经济行为。说白了，就是公司花钱，让经销商清库存，为新车推出让路。公司和经销商都没有因此而提高整体运营的能力，只是增加了在清库存上“发津贴”的麻烦。另外还增加了各事业部生产与供货的责任，一旦发生过量供货的情况，就要受到处罚。
斯隆很清楚，给经销商清库存津贴只是权宜之计、临时性的举措，不解决根本问题。早在这之前他就开始思考如何把经销商组织起来，在经营信息上打通与经销商的联系。
-“妥善记账”解难题
1927年，斯隆就这个问题提出：“我非常担心这样一个事实，很多经销商即便经营效率还不错，也并没有获得应得的投资回报。通用汽车公司的经销商在过去两三年里取得了长足进步，但我作为通用汽车公司的总裁，关注从购买原材料到最终购买消费的每个步骤，也深知这个链条的强度取决于它最薄弱的环节。我对我们经销商组织的整体运营状况毫无把握，但愿这种感觉是没有依据的。我相信一旦我们扛起解决这个问题的重任，就必能消除所有的不确定因素，我们的经销商就能对其运营情况有清晰、科学的了解。这让我重新想起一个概念妥善记账。我们的很多经销商有很好的会计系统，但有的经销商的会计系统看上去很一般，遗憾的是还有相当一部分经销商压根儿就没有会计系统。很多经销商虽然有会计系统，但由于建立得不完备，没能有效使用。换句话说，这些会计系统并没能告诉经销商业务的状况如何，漏洞在哪里，应该采取什么样的改进措施。如果让每一个经销商有一套适当的会计系统，对自身的业务情况有所了解，它们就可以明智地处理与业务有关的诸多细节。我作为通用汽车公司的总裁，愿意为此支付一大笔费用，我觉得完全值得这样做，而且我相信这将是通用汽车公司做过的最好的投资。”
为此，通用汽车公司下属“汽车会计公司”，帮助所有经销商建立了标准的会计系统与审计系统，并帮助它们提高会计和审计的能力。
在此基础上，通用汽车公司增加了对经销商的抽样审计工作，定期审核大约1300家经销商的会计记录，此外，还要处理83%经销商的月度财务报表，这使得通用汽车公司的各事业部和总部能对分销系统的全貌看得一清二楚，并能知道哪儿有不足以及如何解决。经销商也可以理清自己的业务头绪，把控库存及物流的实际情况，及时发现运营中的问题，并在其造成伤害之前进行修正。
可以说，这是斯隆的一项了不起的创新，有效地解决了旧车的库存清零问题，为通用汽车公司节约了运营成本，提高了运营效率。也帮每一个经销商提高了经营能力，使它们能够依靠数据来解决库存积压的问题。最重要的是，使通用汽车公司掌握了整条价值链的运营数据，尤其是经销商这一薄弱环节的运营数据，知道哪个经销商在哪儿出了什么问题，是资源不够还是能力不足，从而为进一步帮扶经销商指明了方向，奠定了基础。
-基于数据的进一步创新
过去，通用汽车公司为了避免经销商的倒闭或流失，也曾出钱出力帮扶经销商，但成效甚微。现在，打通了与经销商经营数据的连接，知道要选拔哪些有经营能力的经销商加以扶持，让它们做得更好，以更快的速度发展起来，这才是对双方都有利的事情。说白了，就是要让强者变得更强，这样才能反过来使通用汽车公司变得更强。对通用汽车公司而言，扶持经销商是创造价值、提高能力的“经济行为”或“商业行为”，而不是挽救经销商免于倒闭的“扶贫行为”。
时任通用汽车金融服务公司的副总裁迪恩和通用汽车公司财务负责人布朗一起把这些想法变成了一个实施方案。
1929年6月，通用汽车公司成立了“汽车控股公司”，迪恩成为首任总裁。这家公司的职能是给经销商提供资金，并作为经销商的投资人或股东，行驶临时的权利并履行相应的义务，不仅为经销商提供资本，还提供有关合理化运营的建议和培训。
这个实施方案的要害在于，找到合格的或有能力的经销商，给它们提供充足的资金支持，并帮助它们挣到足够多的利润。这样不仅使经销商提高了经营能力，有钱回购汽车控股公司的股权，而且使汽车控股公司回收了投资，并获得了一定的投资利润。说白了，扶持经销商的资金不能打水漂，必须有回报。这才是真正的创新，一种商业行为上的创新。
具体的操作方式是，首先确定所需资金的总盘子，然后被选中的经销商需要把手头的钱投到经销汽车的总盘子中，投入的比例不低于25%。其余所需的资金由汽车控股公司投入，同时确定占有的股权份额。
接下来，汽车控股公司承担的职责，就是努力帮助经销商挣到钱。除了工资与费用以外，还要有利润。汽车控股公司承诺，在扣除8%的投资利息后，让渡所占股权红利的50%给经销商，以便经销商更容易赎回股权。汽车控股公司在股份被全部回购以前，保留对经销商有关经营事项的否决权。
自1929年到1962年底，汽车控股公司在美国和加拿大投资超过1.5亿美元，合计扶持了1850家经销商，其中1393家回购了汽车控股的所有股份，很多已经成为美国和加拿大名列前茅的经销商。还有一些经销商在汽车控股公司的帮助下，创办了自己的公司。
在这个时期，汽车控股公司的经销商卖出了超过300万辆轿车，总利润超过了1.5亿美元。
斯隆对此非常肯定，认为借助于汽车控股公司，通用汽车公司与经销商形成了更加紧密的关系，对它们的问题也有了更清晰的了解，汽车控股公司也给集团公司提供了有关零售市场和消费者偏好的更多有用信息，更重要的是它对于通用汽车公司发展并维系一个强大的资金充足的经销商团体非常有帮助。
1950年福特开始模仿，1954年克莱斯勒开始模仿。正如汽车控股公司的前总裁赫伯特·古尔德所说，竞争对手的效仿，无疑是对通用汽车公司的一种商业表彰。
生产企业对经销商的扶持，是一项长期投资的建设性项目，是一种创新的商业行为，而不是一项简单的费用开支项目，更不是一种花钱的扶贫行为。这里成功的关键在于，不仅能帮助经销商提高经营能力并挣到钱，而且能够在构建经销网络的同时回收投资并赚到钱。这才是企业真正的创新行为，这才是值得我们学习的企业创新行为。
注释：①有一个东西混然而成，在天地形成以前就已经存在。听不到它的声音也看不到它的形体，寂静而空虚，不依靠任何外力而独立长存永不停息，循环运动而永不衰竭，可以作为万物的根本。见《道德经》第二十五章
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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