■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
以下文章来源于包子堂本质私塾，作者包政
无论企业多么简单，多么复杂，多么另类，多么奇葩，说到底是人与人之间的关系。按照亚当·斯密的概念，就是人与人之间的分工与合作关系，或者说，分工与组织的关系。人与人之间的关系最要紧的是利益关系。
斯隆在100多年前就明白这个道理，把企业中的成员当作社会公民，及时与企业的成员分享利益，包括工资、奖金和股权的分享。并且依靠客观公正、科学合理的方式方法，进行工资分配，奖金分配和股权分配。尤其在实行股权激励之后，绝大部分经理人都留在了公司直到退休。企业中利益分配是一个非常复杂的难题，需要认真对待和系统解决，斯隆给出了很好的思路和方法，值得我们借鉴和学习。
据说在某甄选的账上有1.4个亿的未分配利润。不知道企业领导人是怎么想的？斯隆非常清楚，在利润形成过程中应该及时把利益分配给股东、员工和消费者。当“某甄选”与“某同行”要分离的时候，才发现企业的股权并没有在个人的名下，形成了法律上的硬伤。看来本土的很多企业领导人，都是依靠朴素的生活常识在经营企业，根本没有掌握经营一个企业所需要的系统知识。听斯隆故事，学斯隆管理，请到包子堂。
——包政朋友圈
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在企业管理中，奖金制度是激励员工、提升绩效的重要工具。本文将深入分析通用汽车奖金制度的演变过程，探讨奖金分配的程序与原则，以及奖金计划的调整与演变。通过这些内容，我们可以了解到，有效的奖金分配需要明确的管理合法性基础和权威来源，以及严格的提案与审核程序，以确保公正性。
奖金通过“分配”发放到个人，分配是管理的概念。“管理分配”靠的是管理的权威与管理的合法性基础。在1918年之前，少数事业部总经理与通用汽车公司签订协议商定，他们可以从事业部的利润中提取一定比例的奖金。这无疑放大了事业部的自身利益，却忽略了公司的整体利益，甚至有可能导致事业部总经理为了让自己所在事业部的利润最大化，不惜做出损害公司整体利益的事情。1918年，通用汽车公司推行奖金计划，斯隆非常强调“利润分享计划”不是“利润提成计划”，并取消了以事业部利润提取各自奖金的做法。他认为，公司净利润并不是各事业部利润的简单加总，并强调要把奖金合理地分配给为通用汽车公司的成功做出特别贡献的员工，他们善于创造、能力突出、勤奋肯干、忠于公司且服务一流。一般而言，人与人之间的劳动关系和利益关系有两种协调的方式，一种是市场协调的方式，另一种是管理协调的方式。市场协调的方式被亚当·斯密称为“看不见的手”，而管理协调的方式被管理学家称为“看得见的手”。市场协调的方式是交易，而管理协调的方式是分配，诸如任务的分配、责任的分配、权力的分配、工资和奖金的分配，等等。因此，奖金分配必须基于管理的合法性，必须依靠管理的权威。否则奖金分配就行不通，不仅没有效果，而且会引发矛盾和冲突。为此，通用汽车公司首先要确立的是奖金发放的合法性机构，并保证合法性机构能够按照客观公正的原则行使权力，并让人相信奖金分配的结果是客观公正的。这个合法性机构就是由最高管理当局任命的“奖金薪资委员会”，该委员会全权负责奖金计划的制订与推行，同时该委员会成员不能参与奖金的分配。该委员会一般由公司中较高级别的董事组成，从根本上确保委员会的每一个成员能够站在公司的立场上，客观公正地行使权力。为了确保奖金薪资委员会在行权过程中的客观公正性，还必须对奖金分配的过程做出一系列的规定。保证程序的客观公正，最重要的是明确奖金分配人员选拔和审核的程序。第二类，各运营事业部总经理以及总部各职能部门的主管。在此基础上，需要进一步明确奖金分配人员产生的程序。具体而言，由奖金薪资委员会全权决定第一类人员(即董事会成员中负责运营的高管)及其奖金额度。另外，委员会还要对公司董事长和总裁联合提议的有关事业部及职能部门的奖金额度进行审议并做出批复或否决，以及对第二类人员的分配提案进行审议并批复或否决。对于第三类人员即员工奖金的建议权，则被下放到了各事业部和各职能部门。奖金薪资委员会每年要做的第一件事是，确定当年奖金规模和实际奖励金额。委员会首先根据公司每年的盈利情况，就奖金分配的上限征求独立会计师的意见，在1947～1962年，其为扣除6%的净资本收益率后税后净利润的12%。并且，委员会必须决定是否要把这些钱全部投入奖金池，还是只投入一部分。比如从1947年到1962年这16年间，委员会投入奖金池的奖金，少于年度奖金上限的情况一共有五次，投入的总奖金比奖金分配的上限累计少了1.31亿美元。在第二次世界大战结束后的头三年里，奖金池中就有超过1900万美元并没有作为奖金发放出去。1956年底，奖金池中所有未发放的资金已经达到约2000万美元，委员会决定转出这笔钱，不再用作奖金分配。奖金薪资委员会每年要做的第二件事是，确定三类人员的奖金总额以及占奖金池的比例。主要考虑因素是，这三类人员的薪资水平和当年业绩之间的关系。因此，每类员工都有一个与之相应的奖金分配方案。委员会首先要为第一类人员拟定一个分配方案。要对其中每个人的情况和业绩进行单独评估，并以非正式的方式向总裁和董事长征询意见，从而决定第一类人员奖金配额在总奖金池中占有的比例。接下来，确定第二类人员的分配方案，即各事业部总经理以及各职能部门主管的奖金配额。委员会要拟定这一类人的整体配额与总奖金池之间的比例关系，当他们将配额比例确定后，公司董事长和总裁要针对每个人的奖金分配发表意见，并且上报给奖金薪酬委员会批复或修订。最后就是为第三类人员，即符合奖金分配最低薪资要求的员工，制订奖金分配方案。对于剩余的可分配奖金额度，董事长和总裁通过召集会议，给出在各部门进行细分的建议和提案，并交由奖金薪资委员会决定。一般情况下，委员会优先考虑各事业部奖金分配的需要，毕竟这是公司利润的来源。然而，各事业部的情况不尽相同，委员会还要考虑各事业部符合条件的员工的整体薪酬水平、相对投资回报率，以及各事业部的整体绩效评估，等等。对于各职能部门来说，它们本身并不参与利润的创造，因此职能部门的奖金分配基于符合条件的员工薪资水平以及部门的绩效评估。由于事业部和职能部门的内部情况各不相同，因此无法套用一种方案来为每个员工提供奖金建议。每个符合条件的员工的奖金由他的上司评估决定。通常来说，员工奖金提案的发起人是他的直接上司，上司经评估审核后上报给更高层审议，一直到事业部的总经理或职能部门的主管认可为止。然后经虚拟业务集群主管审批后，提交给公司董事长和总裁以及执行副总裁审批，最终交给奖金薪酬委员会做决定。如此严格的奖金分配提案与审核程序，都是为了达到一个目的，减免奖金分配上的不公正现象。即便如此，奖金薪资委员会也不可能对大约14000名受益人的详细情况完全了解。为此，委员会在最后环节增加了一个复核程序，就是把奖金候选人的清单进行汇总，横向比较和评估他们之间的奖金分配方案。对大约750名要职要员的个人奖金提案进行特别评估，评估每个人的绩效，以确保奖金的发放能够真实反映他们的贡献程度及差异，尽可能实现奖金的公平分配。还要从全公司不同事业部和职能部门中找出职位相近的人员，并对他们的奖金提案进行横向比较，找出其中的问题。特别是还要据此挖掘和梳理出整个经理人阶层的优势和不足，这有助于公司为不可避免的人事调整提前做好准备。值得一提的是，尽管通用汽车公司奖金计划的原则不变，但在操作细节上是有变化与调整的。1918年，设定的总奖金额度，也就是每年奖金池的存款上限，是在扣除6%的净资本收益率的基础上，不得超过税后净利润的10%。1921年，经济衰退和库存清算的发生让公司的利润大幅下降，当年通用汽车公司没有发放奖金。1922年，通用汽车公司恢复奖金发放，奖金池额度的设定提高了，从原来的6%上调到7%，这种情况一直持续到1947年。1947年，公司将净资本收益率的扣除下调到了5%，同时，将用于奖金分配的税后净利润的比重，从10%提高到了12%。1962年，公司又将净资本收益率上调到6%，可用于奖金分配的税后净利润比重依然维持在12%。1922年，明确员工的职级与领取奖金的资格挂钩，而职级对应的是薪资，这样，领取奖金的资格就基于薪资而定，或者说，在薪资上设定员工领取奖金的最低门槛。1922年以后，年薪5000美元为员工领取奖金的最低门槛。那年，公司总共发放了550份奖金。在随后的几年中，公司的业务增长很快，奖金覆盖人群也大幅度增加。1929年，接近3000名员工领取了奖金，是1922年的5倍多。1931年，经济大萧条时期，为了与员工降薪的情况相适应，公司把员工领取奖金的最低年薪从5000美元降到了4200美元。1936年又把领取奖金的最低年薪降到了2400美元。这样，领取奖金的人数就从1935年的2312人增长到了9483人。1942年公司将领取奖金的最低年薪恢复到了4200美元，于是领取奖金的人数减少到4000人左右。1949年，领取奖金的最低年薪已经达到7800美元。1950年公司又将领取奖金的最低年薪调低为6000美元。领取奖金的人数从1949年的4000人猛增到1万多人。这样做的目的是对通用汽车公司上下整体产生强有力的激励作用。随着工资普涨，虽然公司逐年提高了领取奖金的最低薪资要求，但是领取奖金的员工人数一直在稳步增长。1962年，领取奖金的员工人数大约14000人，比1922年的550人增长了24倍多。1962年大约有9%的员工领取了奖金，1922年时，这一比例只有5%。为了稳定核心员工，公司通常在多年期内分期支付奖金。比如，奖金额达到5000美元的话，就会按照每年1000美元来分期支付，并且还规定，员工如果在某些情况下离职，就不能再领取尚未支付给他的分期金额。随着奖金计划的推行与实施，公司希望将高层经理人进一步捆绑在一起，变成企业的合伙人，于是就有了以股票的方式支付奖金的做法。为了满足每年发放奖金的需要，公司每个月都会在市场上购买普通股。起初所有的奖金都以股票方式支付，但随着个人所得税的不断上涨，奖金薪资委员会意识到，如果受益人为了支付因奖金产生的个人所得税，不得不出售大量股票的话，那么这种股票奖励方式显然就会失效。因此，1943年公司取采取了一项政策，决定一部分奖金以现金形式发放，另一部分以股票形式发放。1950年以后，公司发放的现金可以让受益人支付总奖金的税款，剩下的奖金以股票的方式保留。对于还没有分期发放的股票，先作为库存股份由公司进行保管，直至到期时再发放。在这些作为奖金的股票到期发放给受益人以后，受益人会获得相应的现金以支付个人所得税。现金的来源，是库存股份的红利。此外，作为奖金计划的重要组成部分，从1923年开始，针对高管层的股权分享也形成了一系列方案，如1923年设立经理证券公司，1930年设立通用汽车管理公司，以及1957年设立股票期权的奖金补充计划，最后完成了从工资、奖金到股权的利益分配全过程。从“奖金提成”转向“奖金分配”，管理的难度大大提高，全部难点在于确立管理的合法性基础，确立管理权威的来源。由此可见，向管理要效率绝不是一句简单的口号，也没有捷径可走，需要依靠企业自身的实践，在实践过程中做出艰苦卓绝的努力。同时，我们也可以看到，管理合法性基础及管理权威来源于对特定的事情确立相应的合法性机构与合法性程序。不能想当然地认为企业当局所做的一切事情都是合法的，都具有管理合法性和管理权威性，而忽略了做具体事情的管理合法性基础和管理权威的来源。#预祝《经理人的工作：向斯隆学管理》新书大卖，购买链接如下：
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