■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
导读：
现在的公司都由执行委员会（简称：执委会）负责日常经营管理和决策工作，公司的总裁担任执委会的主席。另外，公司负责运营的副总裁，还有财务主管等人，担任执委会的成员。在中国人的脑子里，执委会就是权力中心，习惯于依靠权力来推动企业的政策和任务的落实。
在斯隆看来，这样很容易助长长官意志，独断专行，而最终的结果往往背离现实，背离做事情的客观原则与逻辑。斯隆用他实际经历过的事情来说明这一点，值得我们今天的企业好好学习和借鉴。斯隆认为，执委会不是权力中心，而是责任中心，必须依靠集体的力量和智慧履行职责，这就是制定政策和落实政策。
在“铜冷发动机”的开发上，斯隆召集了三位公司顶尖级的工程人员组成了“专业委员会”，强化执委会集体决策的职能，帮助执委会履行职责。并有效地协调了事业部和铜冷发动机研发部门之间长达两年多的矛盾，有效地界定了彼此的责任边界和职责范围，使通用汽车公司及时止损，避免了更大的损失。
经历了这个过程之后，斯隆成立了综合技术委员会，更好地协调产品生产事业部和产品研发实验室之间的关系。同时不断地培育和强化企业内部集中政策条件下的协同氛围与文化。可以说，通用汽车公司依靠这种企业文化，避免了亨利·福特的行政性专制管理体系。从中我们也可以理解什么是企业文化——文化不是贴在墙上的标语和口号，而是共同经历所造就的彼此默契和协同意愿。
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——包政朋友圈
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企业在做任何事情的时候都必须明确责任，明确谁对事情的结果负责，明确谁说了算。任何人都有自己的偏好和做事的习惯，任何人都倾向于按自己的方式做成一件事情。这就需要有一个人说了算，尤其在各方协同做一件事情的时候，更是这样。这就是俗话说的，“船老大多了要翻船”。
难点在于明确责任主体之后，如何发挥共事各方的主动性、创造性和贡献意识。为此，斯隆强调依靠政策的制定和推行，引导各方按照政策的要求协同起来。遇到问题或意见冲突，回到政策上来，回到政策的原则上来，在共识的基础上分头行动。同时，设立公司级的委员会进行协商和处理，形成进一步的实施细则和行动方案。在这个过程中，必须始终遵循的原则就是：集体共同讨论行动方案，个人承担责任落实行动方案。实践中往往会忽略这个原则，尤其企业当局会忽略这个原则，把个人的意志凌驾于这个原则之上，形成所谓的一言堂，使企业当局在不经意之中滑向“行政当局”，而不是努力走向“管理当局”，走向现代企业的管理当局。![]()
铜冷发动机事件
1921年6月，在执行委员会的推动下，通用汽车公司的产品政策出炉了，核心理念是实现整条产品线的批量生产，不断提高产品的性能，同时不断降低产品的售价。在产品政策转向现实的过程中，遇到了意外的障碍，这就是在“铜冷发动机”的开发上浪费了两年半时间，可谓思维的逻辑和历史的逻辑并不相同。铜冷发动机的市场前景很诱人，安装铜冷发动机后，汽车无须像安装水冷发动机那样，需要安装笨重的散热器和水管系统，发动机的部件数量、重量和成本都将减少，同时性能还会提高。如果这些想法都能实现，那它的确会给整个产业带来革命性变化，但发动机的设计从理论走向实践，过程会很漫长。1920年底，就在杜邦成为通用汽车公司总裁后不久，凯特灵向他汇报说，福特的小型风冷发动机准备量产了。他建议通用汽车也生产和测试一部分铜冷发动机轿车，如果情况令人满意的话，就要准备在1921年向市场投放1500辆或2000辆。几天之后，杜邦带领执行委员会成员，包括拉斯科布、哈斯凯尔、斯隆以及雪佛兰的总经理齐梅尔席德、财务委员会秘书哈特曼，去代顿凯特灵的实验室考察，并达成了共识，即新车型应该在最严格的条件下，先接受充分的测试，然后才能考虑如何投入使用。如果产品的品质令人满意，将把它用于雪佛兰的产品线，以取代现有的雪佛兰490车型，这是雪佛兰的低价标准车型，也算是T型车的潜在对手。铜冷发动机的成败，对通用汽车公司在低价批量市场上打败福特具有决定意义。1921年1月，执行委员会同意对铜冷发动机和现有的雪佛兰490水冷发动机进行一次对比研究，且在1921年秋季开始的年度生产计划中，不会对490车型做重要变动，将静观铜冷发动机的未来发展状况，再决定如何对1922年8月开始的年度生产计划进行调整。![]()
任务与责任的混乱
但是，两周以后，即1921年2月初，执行委员会突然表达了一个更明确的观点，称：“我们打算把铜冷发动机先应用于雪佛兰事业部的一款低价轿车，请凯特灵和齐梅尔席德知悉。”这对雪佛兰事业部而言，意味着总部直接下达了行动命令。但是执行委员会内部的意见并不一致，尤其是斯隆，他非常犹豫，而总裁杜邦已经下定决心要推动铜冷发动机轿车的生产。雪佛兰的总经理齐梅尔席德表示反对，希望到1922年8月的时候，再来备产铜冷发动机4型轿车。另外，雪佛兰事业部已经对水冷发动机490型轿车做了一些改进，也设计了新的车身。由此可见，执行委员会的命令和雪佛兰事业部的实际行动之间发生了冲突，而且雪佛兰事业部与凯特灵的代顿实验室彼此也不认同，更不清楚如何合作。1921年5月，凯特灵报告说4型车和6型车都可以备产了。而齐梅尔席德明确表示对铜冷新车型持保留意见。斯隆认为，执行委员会在落实政策方面犯了一个根本性的错误，把生产测试和车型设计的任务交给了凯特灵的代顿实验室，而实际量产的责任划给雪佛兰事业部，这导致双方的责任边界一直含糊不清。齐梅尔席德想搞明白的是，在新车生产这个问题上谁是谁的顾问，是代顿实验室作为汽车事业部的顾问，还是汽车事业部是代顿实验室的顾问。事实上，雪佛兰事业部对于新的工艺设计一直持怀疑态度，而代顿实验室也担心雪佛兰事业部会更改它的设计。1921年10月，执行委员会正式确定了铜冷发动机另一条测试生产线设在奥克兰，其生产规划的具体日期如下。2.在代顿制造的新型铜冷轿车，将于1922年1月在纽约汽车展览会上推出。3.新型轿车将于1922年2月，在庞蒂亚克的奥克兰事业部开始投产，计划产量为每天100辆，以后逐步增加。遗憾的是代顿实验室提交给奥克兰事业部的第一辆铜冷轿车，没有通过测试。1921年11月，奥克兰的总经理汉纳姆给杜邦写信说：“我们预计无法在既定的时间内实现投产，因为开发工作要想达标就必须进行改动。实际上，要让车辆完成所有测试，并通过我们的检验，至少还需要6个月的时间。现有的老车型大概会在12月15日就清理完毕，为了填补铜冷轿车投产前的时间空白，我们计划引入一条全新的水冷轿车产品线。”公司原定的计划就这样突然被推翻了，总部的办公室里弥漫着失望和惊恐的情绪，而在相关的事业部，人们对铜冷发动机轿车的前景也感到悲观。![]()
识别问题、解决问题
1921年结束之际，通用汽车公司的产品线都没有明显的进展。这些事件困扰着斯隆，以至于他开始尝试着在更高一级的层面上进行思考，他认为需要把事情拿到执行委员会上进行讨论。斯隆认为：“选择铜冷发动机还是水冷发动机本质上是个工程问题，应由工程师来负责。从原则上来说，凯特灵可能是对的，但超越了他所处的时代。从开发和生产的角度来看，汽车事业部也是对的。从商业和管理的角度来看，执行委员会所做的决定有悖于组织原则和企业的目标。比如，过于关注某种特别的工业设计，忽视了企业需要实现的整体目标。对研究部门的观点予以支持，却低估了最终负责生产和销售新汽车的业务部门的判断。与此同时，常规的水冷车型正在落伍，却没有拿出正式方案予以应对。”1922年1月26日，斯隆作为公司的运营副总裁召开了一次会议，他认为：“目前集团公司和雪佛兰事业部都还没有足够的证据证明，铜冷轿车能够在指定的日期投产。为了保守起见，应该构筑好第二道防线。”这第二道防线就是指事业部要同时采取行动，对现有雪佛兰的水冷轿车进行改进。1923年的3月，雪佛兰铜冷轿车的生产遇到了麻烦，生产进度受阻。出厂的少量铜冷轿车经部门检测后，暴露了大量问题，这些问题表明这些车仍处于试验阶段，还不能通过验证，有待进一步开发。于是，下一步做什么的问题也迎刃而解，唯一能销售的雪佛兰轿车就是过去传统的水冷车型。尽管这款车在当时来说性能不算高，但经过改良后质量还算可靠，当年春季的销售量升到了历史最高。1923年5月，杜邦辞去了通用汽车公司总裁一职并由斯隆接任。随即执行委员会任命了一个由三位工程师组成的委员会，成员有发动机生产事业部的总经理卡什、雪佛兰的首席工程师亨特，以及别克的首席工程师德·沃特斯。1923年5月底，他们在执行委员会会议上递交了一份报告，结论是铜冷发动机项目还无法立即投入生产，建议保留继续开发的权力，但不要有立即投产的想法。雪佛兰当时已经生产了759辆铜冷轿车，其中有239辆被生产工人鉴定为废品。剩余的500多辆车里面有大约150辆车是工厂代表在使用，有超过300辆车卖给了经销商，其中100辆车已卖给了零售买家。1923年6月，雪佛兰事业部决定召回市面上所有的铜冷轿车。![]()
明确责任主体，重新出发
斯隆对此反思道：“显然，我们犯的一个基本错误就是责任的分散。执行委员会、运营事业部和凯特灵的代顿实验室都在尝试做管理工作，而部门内部和外部都存在着分歧。显然我们现在必须回到正确的原则上来，把责任问题聚焦到一个点上，并予以解决。我的计划是成立一个独立的试运营部门，全权由凯特灵先生管辖，也可以说是铜冷轿车事业部。凯特灵先生可以指派他的首席工程师和生产人员来解决制造中的技术问题。这个组织也将负责铜冷轿车的市场推广。产量的多少将由市场环境来决定。这个计划将给凯特灵先生提供一个不受干涉、充分施展的空间，他坚信的轿车概念是否合理，也就能得到顺利验证了。”斯隆认为，如果强迫事业部门去做它们不相信的事情，或者做一些存在争议的事情，那么公司走不了多远。而如果总工程师的职责和凯特灵先生的责任是分离的，公司也走不了多远，除非公司确保把所有责任归属到某一方的手中。这就意味着应该把责任划分清楚，以结束铜冷轿车与其他事业部之间的混乱状态。这样，事业部就可以按照自己的方式继续推进业务。这些事业部要想在未来维护住现有的市场地位，还有很大的问题要解决。想要在凯特灵先生与亨特先生之间，或者凯特灵先生和其他任何人之间，就铜冷轿车开发的诸多技术细节达成共识是徒劳的。他们之间永远不会达成共识，必须要有一个人能按自己的方式、依靠自己的判断来解决问题。铜冷轿车开发的重任落到了代顿实验室，由凯特灵先生管辖。汽车事业部也轻装上阵，推进常规的水冷计划。1923年7月，在斯隆的推动下，雪佛兰水冷轿车经过全新设计后，按照1921年制定的产品政策和计划，投放到了低价格、高销量的市场中，并取得了成功。由于各种原因，铜冷轿车最后失败了。但在代顿实验室，凯特灵先生和他的员工后来取得了很多非凡成就，开发出了四乙基铅、高压缩发动机、无毒冷冻剂，双冲程柴油机让通用汽车引领了铁路的变革，还有很多其他发明、改进和研发被广泛应用于汽车、火车、飞机和电气设备中。通用汽车公司铜冷发动机事件表明，在企业中明确责任主体是最重要的，否则事情就很难做出结果，很难做出进一步的抉择，会使企业陷入拖拖拉拉的状态之中，混乱、失效和无序以及普遍的抱怨将不可避免。斯隆的实践给出了另外一个启示，那就是如何在明确责任主体的前提下，依靠执行委员会以及相应的专业委员会，通过充分的沟通和协商，形成政策和解决方案，引导各部门之间展开有效协同。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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