■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：见利见效的企业治理切入点
现在，“企业治理”的概念很流行，强调企业治理结构的建设，建立健全股东大会、董事会、监事会以及各项规章制度。然而，最终起决定作用的还是人，尤其是企业领导人，他们要是不作为，甚至弄虚作假、违规操作，必将致企业于万劫不复之中。所以，赫伯特·西蒙强调，企业的领导阶层必须是一个道义集团，而不是一个利益集团。正确的领导应该做正确的事情，从财务管控入手，在“见利见效”的地方下功夫，逐渐建立监管系统及规章制度，逐渐使企业呈现出清晰的治理结构。尽管管理学上有这种说法“重要的事情不紧急，紧急的事情不重要”，但是企业的领导人往往没有时间和精力从容不迫地去描绘治理结构蓝图。他们每天想的事情，就是如何使企业活下来，无暇顾及“重要而不紧急”的事情。聪明的做法，就如德鲁克所说：“使现实的事情做得具有未来意义。”对斯隆来说，企业治理就是从财务管控入手，在“见利见效”的环节上下功夫，开源节流，量入为出。![]()
危机四伏的1921
1921年，他正式担任通用汽车公司副总裁，进入公司的执行委员会，两年后出任总裁。当时公司处在极其困难的境地，急需全面治理与整顿。可以说，斯隆是受命于危难之中，他的使命就是让企业活下来，转危为安。在这之前，1918年～1920年，通用汽车公司进行了大规模的扩张，包括收购并组建了加拿大通用汽车有限公司、通用汽车金融服务公司、通用零部件有限公司(即联合汽车公司)，并对新公司进行了巨大投入，包括在厂房、设备与库存物品上的投人。与此相对应，汽车市场需求却很疲软，收入在大幅度减少，公司处在入不敷出的状态。加上公司总部对各事业部的拨款没有节制，各事业部之间又缺乏有效协同，市场表现平平，造成整个公司现金流短缺。这又反过来使各事业部的生产经营业务更加疲软，危机的严重程度超乎想象。![]()
四项管控助回天
斯隆及执行委员会直面的难题是，拨款超支、库存失控，以及由此引发的现金短缺。为此，斯隆在随后的几年中，采取了四项财务协同和管控策略：资本拨备管控、现金管控、库存管控、生产管控。1920年6月，斯隆担任主席的“拨款提案规则委员会”，向执行委员会提交了一份具有历史性转折意义的报告，主张所有投资项目都需要报备提案，经审核通过之后才能拨款。拨款提案规则委员会的评估标准是明确的：4.项目的相对价值如何?包括项目本身的投资回报率，对公司整体运营的价值，与其他项目的比较优势，等等。另外，斯隆在财务委员会和执行委员会之下，还专门设立了一个“拨款委员会”，拨款委员会对所有拨款项目进行再一次的评估与审核，提交执行委员会或财务委员会批准，两大委员会最终要确认的是，该项目对于公司的整体发展是否不可或缺。这是一套严格的审批程序，所有重大和重要的花钱项目，都必须经过这个程序的严格认证。公司总部有明确的《拨款手册》，指明哪些花钱较多的项目必须经过严格的审批程序。对于手册规定之外的项目，各事业部可以便宜行事。总部还会对拨款项目进行追踪检查，要求各事业部向拨款委员会提交月度报告，经拨款委员会整理，递交财务委员会审核。发现问题及时纠偏或终止拨款。1920年，通用汽车公司现金管理的状况是，每个事业部管控自己的现金，所有收益都流到事业部自己的账上，所有费用也从该账户向外支付。对于如何把现金从有结余的事业部调拨到有需求的地方，集团总部还没有建立有效的程序。同时集团总部作为运营实体，还必须支付红利和税收，以及诸如房租、薪资和总部人事的其他费用。1922年，斯隆主持建立了一套统一的现金管控系统，从而彻底改变了这种局面。具体举措是，公司总部在美国约100家银行建立储蓄账户，所有收入都汇入这些账户，并记在通用汽车公司名下；所有的取款交由集团总部财务部门来管理，各事业部无权对这些账户的现金进行转移。公司总部的财务部门会给各地的储蓄账户设置最低限额和最高限额，银行间的资金转移能够迅速自动完成。有现金需求的事业部，可以向公司总部提出申请。通常在2～3个小时之内，资金就可以通过银行电汇，从一个城市转移到另一个城市，快速帮助那些有需求的事业部。这套新的现金管控系统，还扩大了公司在信贷供应方面的界面。通过与多家银行建立起良好的工作关系，通用汽车公司获得了更宽松的信贷政策，足以从容应对市场需求增加的状况。1920年，库存问题排在需要解决的各项应急事务中的第一位。由于各事业部总经理对原材料和半成品的采购缺乏控制，到了1920年10月，整个公司这两项生产物料的总成本达到了2.09亿美元，超出最高限额5900万美元，并远超各工厂当期用量的总和。斯隆提议，财务委员会应该采取临时应急措施，从各个事业部那里接管库存，统一管理，于是在1920年10月8日成立了由普拉特任主席的“库存委员会”。库存委员会即刻发出一封总裁的亲笔信，告诉各事业部的总经理立刻停止采购，所有已采购的物料也要停止发货。然后要求各事业部总经理向库存委员会提交月度预算报告，内容包括未来四个月预计的销售额，以及预计的生产物料和薪资总额。库存委员会审核后，和各事业部总经理讨论，双方达成一致意见，由库存委员会按月控制生产物料的放行。经过一段时间的运行，失控的库存得以控制和减少。1921年5月，财务委员会决定放弃这项应急措施，取消库存委员会，并制定出一套库存政策，把库存管控以及相关的一些运营问题交由运营副总裁来负责，使库存管理的职责重新回到了经营业务的主线上，回到了各个事业部。在1920年的危机期间，管控生产也成为一个亟待解决的严重问题。为此，斯隆要求各事业部总经理定期提供工厂实际的产销量滚动报告，包括未来四个月的预计销售额、产量和收益，以及厂房投资、运营资金和未清账的库存状况。滚动报告每10天提交一次。1924年，这个滚动报告体系延伸到了经销商，要求经销商向各事业部报告卖给消费者的轿车和卡车数量、卖给消费者的二手车数量，以及新车与二手车的库存数量，也是每10天报告一次。这些报告能帮助事业部和总部及时了解市场状况，更精准地做出新的销售预测进而采取更有效的举措，确保各事业部在产销上的衔接，并大大提高经销商的库存资金周转率与利润率。![]()
结论
每个经理人必须掌握的能力，是财务上的管控能力。财务反映的是企业的经营状态，控制财务资源就是要控制企业的经营状态。从财务资源失效事项入手，来改善与调控经营中的各个相关环节，不仅可以改善企业的财务资源，更重要的是还可以改善整个企业的经营状态。借用斯隆的话说，通用最终能够打败福特，有赖于集中政策下的分权自治经营体系，以及相应的财务管控能力。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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