前 言
包政老师新书《经理人的工作：向斯隆学管理》，通过故事与理论相结合的方式，如实的展现了这位21世纪最伟大CEO——斯隆是如何展开思考和实践，带领通用汽车最终从债务危机扭转局面，成为行业第一的全过程。对于企业中任何层面的经理人来说，这都是一本值得关注的经理人实战手册。
经营企业不是冒险，要在确定中求生存。
问：老师好，看到您的新书《经理人的工作：向斯隆学管理》第四章时，我有一个问题，企业是应该采用企业战略还是公司政策，来引导企业内部各方面协调起来去争夺市场？其中企业战略和公司政策，它们的本质区别是什么？
-战略具有不确定性-
包老师：这个问题很好，其实我也一直在思考这个问题。如果斯隆的实践是依靠政策来引导企业发展，而且它的发展使得通用汽车公司超越了强大的福特汽车公司，而且开启了又一个百年不遇的市场空间。这个我觉得一定有它内在的道理。
也就是说，我们是否要运用管理上或者德鲁克管理学所讲的“战略”来引导“企业长期发展”呢？这个是一个根本性的问题。既然斯隆已经做得很好了，那我们为什么还要提企业依靠战略的引导来发展呢？
所以我思考这个问题有一个初步的结论：我认为未来是不确定的。未来不确定的情况下，那么制定战略的人一定具有超乎常人的洞察力。而斯隆没有，他没有这种看破未来的洞察力。所以，他要用政策来代替战略。他并不是没有战略的概念，他只是说我们要靠政策来引导企业把事情做好，能够在市场上有一个优异的表现。这是我思考的一个根本点。
-政策更具有现实意义-
在这个根本点上，那我又想起来第二个概念，就是企业是普通人干的，不是超乎寻常的神仙级的人干的。而且产业社会需要大量的这样的企业能够持续发展，那政策就足够了，为什么还需要战略呢？这个我觉得是我们必须要明白的。
斯隆并不是说政策是一个短期的绩效的概念。不是！他的政策是用来协调各个事业部按照整体的市场表现，应该怎么能够采取正确的行动，在这方面提出要求。他并不是说我的政策就是让大家各干各的，而是按整体要求协同的政策。
所以在这一方面，他的政策、他的重心在什么地方呢？我认为第一个就是产品。所以他有产品政策。所以它在产品上一定要有优异的市场表现！这就谈到了市场的优异表现，争夺市场的能力。我认为他这样做是确定的，大家可以去协同的。
-战略和政策哲学上的区别-
如果是战略？采用战略的方法或者管理学的德鲁克的战略思想，企业内部是无法有效协同的。因为每一个人对未来有不同的看法、不同的想法和不同的理解，它不聚焦于具体的事，也不是具体明确的事情；而政策恰恰是具体的、现实的、明确的。因此政策协同是可以的，战略协同是很难做到的。
你要把未来说清楚，而未来在现实中又是不存在的，而未来是有各种因素，最后相互作用演变而成的一个结果，而这个结果在呈现之前我们是很难确定的可以描述的一个状态。而且战略它的洞察力可以穿越多少年，把时间维度往上一放，那企业中的所有干工作的人，有具体任务的人，也有具体才能、能干什么工作的人，他们就很含糊了——我们怎么能够协同呢？
当你很含糊的时候，那这种协同就变成了一个态度而已，而不是确实的协同行为、协同的事项和协同的计划。不是！所以这种协同是无效的，是没有意义的。只是你想象中的一种要求，一种不可能实现的要求、愿望和想法而已。
所以我认为依靠政策来进行协同，而不是让大家按战略的要求来协同。不一样的！它的哲学不一样。不一样究竟在哪儿？概括起来说，政策是指向现实的、具体的、明确的事项。政策是告诉你，你的工作是可以按这样一个明确的总体的事项去做好。战略做不到。战略是可能性意义上的一种猜想、一种看法、一种愿望而已。这个在企业中是无法协同的。这就是我对斯隆依靠政策来展开整体协同的一个理解，对此他不用战略的概念。
-斯隆仅有的一个战略事项-
不过在他的书上也有过用“战略”概念的时候。比如：他认为有关部门应该研究一下有关产品市场需求的发展趋势。他把这个叫做战略，以便引导我们在做具体政策协同的时候更有方向感。
所以他的战略说到底只是产品的战略，而且局限于产品在外观发展趋势上的一个设想或者判断而已，并不是具体要协同的一个具体的内涵、或者内容、或者任务、或者方向。只是指引我们或者说让我们去看清楚，今后产品外观将会有什么样的发展趋势，如此而已。但它不是现实的行动或者协同的具体的任务和方向。这很清楚！
所以有人会说，我们做企业的就像开车一样，视距要更远一点，这样我们的车才能开得稳。这个是没错的！关键是开车，对企业来讲就是生产产品。你要研究的是产品它可能发展的趋势，而不是漫无边界的去研究未来各种各样的可能性——经过研讨，经过专家级的人研讨，最后认定一个方向，于是就采用投资、布局去弯道超车，跨越式发展，最后释放的是投机心理，是想入非非的冒险。
企业不是冒险，企业是追求生存，活下来。只有生存，活下来才有可能有真正意义上的明天。好，这就是我对战略和政策之间的关系，基本的一个看法和判断。
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