■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
以下文章来源于包子堂本质私塾，作者包政
导语：
企业经理人阶层主要的工作是：构建分工与组织体系，进而维护分工与组织体系，不断通过协商、协调，使全体员工按照分工与组织的关系体系协同起来，包括应用资源，创造财富，谋取利润，确保企业的可持续发展。听斯隆故事，学斯隆管理，请到包子堂。
——包政朋友圈
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管理的本质是决策
正确地做事情、做决策，取决于一个条件，那就是经理人承担责任的本事。因此，重要的是选拔合适的人当经理，选拔有承担责任能力的人去做事情，去做决策。人要是选错了，事情就会出错，决策也会出错。企业选拔经理人也很简单，做对了就晋升，做错了就降级，优胜劣汰，有关如何做出“正确决策”的事情就这么简单。如果把决策当作一门学问，事情就变得复杂了，就得把经理人的工作和他的决策分开，并强调经理人工作的本质是决策，用西蒙的话来说，“管理的本质是决策”。如果我们到现实中去看一看，就会发现经理人整天都在做事情，当然也免不了要做决策。与其说“正确决策”，不如说“正确做事”。与其说“管理是决策”，不如说“管理是正确地做事”。按照德鲁克的说法，管理中要做决策的地方是很有限的，贝尔公司的费尔，执掌决策权几十年只做了四项决策，保证了后来贝尔公司30年的发展。从斯隆的经历当中也可以看出，他做的决策很有限，更多的时间是在工作，而且是用公司的政策做事情，是用公司的政策进行引导，提高整体运营的效率。而政策的制定并不复杂，针对现实的问题或者不合理现象，提出需要改进的方面就可以了。与其说是在做决策，还不如说是在工作，是在从事日常经营业务工作。斯隆确实也做过决策，那就是收购德国欧宝公司，为了通用汽车公司跨出美国和加拿大，走向欧洲，走向世界，成为一家国际化的大公司。这里有一个暗含的前提，斯隆他本人已经经过历练，能力已经达到了这个层面，能够为公司的发展承担责任，做更重大、更复杂和更艰难的选择。即便如此，斯隆的决策并不基于价值前提或事实前提，并不基于见解或未经检验的假设，以及名目繁多的决策技巧和方法，更多的是基于责任，基于做决策的责任，基于对企业前途和命运承担责任的能力。用他的话说，“管理的任务并非对某个公式加以应用，而是要针对不同的情况做出决策。在决策过程中，固定、硬性的规则永远不能替代我们对于商业问题的合理判断”。这就明白地告诉我们，能否做出一项正确的决策，完全取决于决策者个人承担责任的能力。斯隆习惯于把各种问题先摆出来，把各方的意见也都先摆出来，然后让参与决策的各方，针对问题的焦点，收集相关的事实，让事实来做出回答，让事实本身来做决定。他通常会说，“好了，现在事实已经清楚了，事实已经帮我们做出了抉择”。斯隆的本事就体现在这上面，体现在能够找出需要回答什么问题，需要弄清楚什么问题上。然而，在这方面的本事非同小可，必须在成堆问题中辨析出关键的问题。正确地提出问题，比解决问题更重要，而这个本事只能靠历练。如果一个经理人到不了这个层面，不具有承担相应责任的能力，就不能勉为其难在这个层面上做事情、做决策。1928年10月，斯隆去欧洲考察，一起去的还有通用汽车公司的法律顾问史密斯。他们遍访了通用汽车公司在欧洲的各个出口企业和装配厂，也去了欧宝公司。这次访问激发了斯隆收购欧宝公司的兴趣，双方进行了交流和谈判，签署了一个初步的收购协议，协议表示要对欧宝进行进一步调查，然后再决定是否收购。该协议于1929年4月1日到期，如果确定收购欧宝，需要支付3000万美元。从这一阶段的事实可以看到，斯隆像一个懂行的人在逛古董市场，找捡漏的机会。决策的先决条件是，决策者本身是行家里手。如果决策者是对的，那么他所做的决策就是对的。企业的事情是很简单的，如果决策者做错了决策，那只能下台，换一个能行的人。1928年11月9日，斯隆把这个情况汇报给了执行委员会，执行委员会基本上认同，并且同意进行深入调查。1928年11月22日，执行委员会决定组建一个调查小组来负责这件事，牵头人就是史密斯。执行委员会决定组建调查小组的原因，是希望发现确实的机会，为通用汽车公司谋求更好的发展前景，或者说，希望不要丧失借助于欧洲市场谋求发展的机会。这是斯隆决策的起点，这个起点包含一系列的思考，以及一系列相应的疑问。也许正是有了这样的思考与疑问，才会引导斯隆去发现欧洲市场的机会。斯隆为什么能有那样的思考和疑问呢?因为他已经历练到了这个层面，具有在这个层面上经营一个企业的能力。说一句题外话，决策不是一件独立的事情，更不是一门独特的技能或学问，而是经理人所做事情的一个环节，是如何处理现实问题的一种选择。在新组建的调查小组出发之前，斯隆发给史密斯一份正式的备忘录，提出了自己的思考和疑问。希望史密斯带领的调查小组，在收购欧宝的事情上，对下列问题进行思考并做出回答。第一，如果有一天美国出口的轿车只能进入高价位市场，真正的大众市场被欧洲当地的轿车统治，我们是否会后悔现在没有竭尽全力来避免这种局面。第二，如果能在欧洲大陆、英国和海外其他市场生产一款比现有的雪佛兰更简单，并且经过设计和开发，售价也更低的车型，那么会不会出现巨大的市场机会?第三，如果对于刚才说的第二个问题的答案是肯定的，哪怕现在还没有实现，那么是不是可以认为，随着德国工业的发展，制造成本的差异就会小于关税和其他进出口的支出，这个巨大的市场机会就会呼之欲出呢?第四，如果对海外制造业的投资能够获得丰厚的回报，那么公司是不是就有机会借助于上述市场的运营，捍卫公司的规模、销量、利润以及保护海外其他地方的业务发展不受损失?最后，斯隆在给史密斯的备忘录中强调，“作为执行委员会主席，我特别想对大家说的是，不要对任何事情想当然，要用一种开放的心态去研究和接触各种观点，不要带有成见，我们唯一的目的就是获取事实，无论这些事实会把我们引向何处。事实上，这是自经理人阶层扎根于企业经营业务领域以来，公司在资本投资和企业发展领域迈出的最重要的一步。通用汽车公司涉足海外制造这件事，必然会在行业内和政府部门间引起广泛的讨论。因此，执行委员会对这个问题的分析承担重要责任，这不仅仅是为自己，也是为了整个公司”。斯隆明确指出，备忘录当中的并不是见解，也不是需要验证的假设，而是一种对通用汽车公司前途和命运的思考，一种做决策的责任意识。1929年1月1日，史密斯带领调查小组正式启程，并完成了收购欧宝公司的专项调查。18日，斯隆向财务委员会汇报了欧宝以及海外生产的全部情况，财务委员会总体上也表示认同，并通过了收购欧宝的决议。决定在执行委员会下设一个收购欧宝的委员会，授权其完成收购的交易任务，完成通用汽车公司对德国欧宝公司价值1.25亿马克的重大股权收购任务。被授权完成欧宝交易的下属委员会的成员有弗雷德·费希尔，一位董事，一位同时在执行委员会和财务委员会都任职的成员，以及斯隆，共四人。1929年3月8日，下属的收购欧宝委员会再次向执行委员会提交报告，结论性意见是行使购买权。报告中详细记录了德国汽车市场当时的发展情况及欧宝的信息。特别值得注意的是，欧宝有736家销售网点，拥有德国最好的经销商组织。收购会让通用汽车公司拥有欧宝的经销商组织，并可以获得一个德国背景而不必以外资身份从事运营。1931年10月，通用汽车公司做出了收购欧宝的最终决定，获得了欧宝公司的全部股份。收购欧宝公司使通用汽车公司在德国市场上占据了有利位置，进而，使通用汽车公司从一家美国国内制造商转变成一个具有国际视野的制造商，不仅拓展了市场发展的空间，而且拓展了资源配置的空间，包括人才资源、技术资源和设备资源，等等。值得一提的是，1929年爆发的经济危机，使通用汽车公司的出口量暴跌。然而，至1932年，出口量开始回升，海外的产销量的增长更快，1937年出口18万辆汽车，同时，海外的产销量达到18.8万辆。这一切都应该归功于收购欧宝。从通用汽车公司一项重大决策的全过程可以看出，做决策不是做学问，是经理人日常经营业务中的一项决策工作，贯穿决策工作始终的是提高企业经营业务的运营效率及其经济成果，而决策水平的高低，全凭经理人在企业经营业务中练就的承担责任的本事。按照斯隆的话说，“一个组织并不能做出决策，组织的功能是基于已经确立的准则，提供一个框架，在这个框架内，人们可以用一种有序的方式进行决策。决策的制定者和责任人是个体”。说白了，一个经理人必须站在公司的立场上，承担起做决策的责任，凭借个人的能力或本事，按照客观公正的程序承担起做决策的责任。#预祝《经理人的工作：向斯隆学管理》新书大卖，购买链接如下：为了使广大承担运营企业责任的经理人阶层，能够充分理解《经理人的工作：向斯隆学管理》，并能由繁化简的把所学应用于实践。包政老师亲自录制了基于本书的全套教学课件。现作者联合包子堂各地事务所讲师团队，一起推动有关本土“职业经理人”的教学辅导工作。
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