■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
以下文章来源于包子堂本质私塾，作者包政
导语：
企业领导人往往不是神仙，而是普通的凡人。遇到重大问题的决策，就必须花足够的时间和耐心，与方方面面的人物进行沟通，真心实意地征询各方的意见和建议，尤其要允许每个人发表不同的意见，允许各种意见之间的争论。这样才有可能充分发挥每一个人的主动性、创造性和天赋，才能形成个性基础上的合力。个性自由发挥的空间不表现在具体的工作上，而是表现在共同的目标和协同的意愿上，表现在具体的计划和行动方案的形成上。
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——包政朋友圈
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在企业管理和发展中，决策往往被视为一个关键环节，尤其是在现代企业中，要实现目标和愿景，高效的沟通至关重要。在西蒙的决策思想中，决策不只是一个拍板的过程，还是一系列沟通和协调的过程。在现代企业中要想做成一件事情，沟通是必不可少的，甚至可以说，做成一件事情的过程，就是一个不断沟通的过程。通过沟通企业可以把各方的力量协同起来，齐心协力，把一件事情做好。早在第二次世界大战结束前，通用汽车公司工程技术设施不足的问题就已经显现出来了，公司不同技术部门的员工分散在底特律的不同地方勉强办公。尤其是外观设计部，备受重型工程部，特别是柴油发动机生产线噪声的干扰。1943年，在斯隆公开发表名为“挑战”的演讲后，通用汽车公司的各工程技术部门就开始为战后的设施及生产制订计划。在这个过程中，涉及了研究部门和工程部门之间的关系问题，自然就产生了一种想法，寻找一块地方，建设一个庞大的技术研究中心，把所有技术相关的部门全部放在一起办公。这对通用汽车公司来讲，是一件非常重大的事情。谁都不知道如何做好这件事情，其中涉及一系列的决策，且没有人能对每一步的决策承担责任。事情也许只能这样：通过沟通最终达到理想的状态，或者说，一群平凡的人在一起经过沟通，干成一件不平凡的事情。1944年3月29日，斯隆给凯特灵写信，第一次提出了自己的想法：“亲爱的凯特灵先生，我一直在思考一些能够影响公司长远发展和地位的问题，如果可以，我希望能够征求您对这些问题的意见。“我们都已经认识到，技术进步是我们未来保持竞争优势的关键所在。在公司这些年来的研究活动中，我们在科学和工程之间保持了不可思议的平衡。我感兴趣的是，我们现在拥有的这种不可思议的平衡是否能够持续。我大胆猜测，未来10～20年里，通用汽车公司将比现在更专注于科研领域，我所说的‘科研领域’，是指那些与我们利益直接相关或者间接相关的研究活动，但绝不是‘工程’这个词的通常含义。“现在我想起您经常跟我提到并且我也认同的观点，就是缩短从产品研究开发到产品应用的周期。“这些年，为了加快我们产品的研究开发进程，我已经尝试了很多不同的方法。比如，在总部工程部的领导下建立产品研究小组，并接受工程部负责人的指导。通过这种方式，工程开发变得更加实用了。“我认为，我们应该由集团公司主管工程的副总裁，来建立一套正当、可信的中央职能，从整体上管理轿车的工程研发。“我设想开发一个实体来承载这些职能，它的位置要在底特律附近，而不在市内。这个实体能够缩短前沿研究应用到产品上的时间，并且不需要对现在的工程和科研工作做任何变动。如果未来我们的研究工作打算更多地专注于科学研究领域的话，那么我们就应建立一个机构来承担这方面的职能。”凯特灵用一个具体的计划对这些建议做出了回应。他提出扩大研究设施的投入，除了机床和模型产线以外，将所有设施都搬迁到新址。他把这份计划发给了亨特(负责工程职能的副总裁)，亨特又转给了斯隆。1944年4月，斯隆在给亨特的回信中写道：“我们都同意，不管需要付出多大的代价，与我们将会从中收获的相比都是微不足道的。何况增加设施上的投入，是为了生产并出售技术上可靠、称心且先进的产品。“我确信，我们的研究设施需要增加，目前的设施不仅不足，无法取得我们想要的结果，而且地理位置的分布也很不合理。“我绝不想以后再花钱去做同样的事情。因此，我相信这个计划是可行并且必需的，也就是建立一个全新的场所，让运转情况更加符合我们的要求。”最后，斯隆在这封信的结尾处对凯特灵的建议提出了修改意见和建议：“让我们把修建的这个场所称为通用汽车技术中心，包含凯特灵提出的研究职能，还有工程职能、哈利·厄尔的车身设计，等等。这样我们就把工程职能的扩展与我们在底特律的产品扩展对应起来了。”1944年底，斯隆认为这个建议已经到了可以提交给行政管理委员会进行讨论并审批的时候了。1944年12月委员会会议的记录如下：“斯隆先生向委员会建议，他正在拟订一项在底特律邻近地区建立技术中心的计划，以响应公司有关提高技术实力的政策。他指出，这个计划目前处于试探性阶段，完整的资料将会在稍后提交。他建议这个中心应该包括现有的研究事业部和艺术色彩设计部，同时还要有总部的工程研究职能，它类似于总部工程部从事的产品研究，既有别于研究事业部现在的工作，也不涉及事业部工程项目组的工程开发。委员会主席征求了大家的意见，出席会议的相关人员都表达了自己对这个建议中的技术中心的支持和浓厚兴趣。”接下来是技术中心的选址问题，经过讨论，通用汽车公司的管理团队达成了共识，认为技术中心应该远离人口密集的市区，但要靠近铁路，距离通用汽车大楼约25～30分钟车程，并且临近住宅区。同时达成的共识还有，每个职能部门都应该保留各自的标识。1944年12月中旬，通用汽车公司找到了一块满足他们各种要求且面积合适的土地。剩下的问题就是采取什么样的建筑和审美标准。哈利·厄尔从一开始就主张，应该建造一座标志着成功的建筑，并且该建筑还应该拥有与众不同的特色。其他人则认为，任何对高审美标准的强调，都有可能会使技术中心的实际运作打折扣，所以他们希望由通用汽车公司自己来设计和规划这个项目。就在这场争论进行的时候，斯隆恰好参观了刚刚完工的底特律乙基公司实验室，那些漂亮的建筑给斯隆留下了深刻的印象，于是斯隆开始更倾向于采纳厄尔的观点。一些人担心，美学导向的技术中心会影响功能，其中包括拉默特·杜邦。于是斯隆在1945年5月给他写了一封信，阐述了其中的好处。同月，拉默特·杜邦回复斯隆，表示满意：“我之前对这种项目的外观重要性表示质疑，唯一的理由就是它要拿得出技术成果才可以。正是由于这一点，我在发表意见时，首先谈到了建筑公司的布局规划，而按照我的设想，应该由一家工程公司或者通用汽车公司自己的工程师来设计才更加合适。我从您的来信中得知，我们并不会让外观妨碍到技术方案，也不会大量增加项目成本。有了这两条确认，我对该项目仅有的疑问已经得到了答复。”最后通用汽车公司请厄尔为技术中心去寻找能够提供合适设计的建筑师。厄尔拜访了很多顶尖的建筑设计学院，也广泛地征求了这个领域内其他专业人士的意见，最后发现，几乎所有的推荐都指向了沙里宁。于是1945年7月，通用汽车公司就拿到了建筑的初步设计方案、精心制作的比例模型，以及各栋大楼的建筑效果图。7月24日，通用汽车公开宣布了这个项目，并得到了新闻媒体的广泛赞誉。到了10月，通用汽车公司对这块土地进行了初步平整。后来项目被迫延期，主要原因是1945年秋到1946年3月的战后大罢工。此外，战后市场的繁荣，使扩张生产设施这一需求远比建任何大楼，甚至是技术中心都要迫切。1949年，建筑项目重新动工，1956年，通用汽车技术中心落成，位于底特律的东北方，占地面积大约900英亩，离通用汽车大楼约12英里。这片场地的中心是一个22英亩的人工湖，周围三面环绕着建筑群。北面是研究实验室，东面是制造部和工程部大楼，南面是外观设计部大楼，其中有一个与众不同的圆顶礼堂，用来展示相关部门的工作成果。整个技术中心建筑群大约容纳了5000名科学家、工程师、设计师和其他专家。技术中心南面和西面树木繁茂的区域，为技术中心保持了独特的“校园气息”。而技术中心真正的不寻常之处在于，它既提供了良好的运行功能，又不失优雅。从案例中我们可以看到，企业是一群平凡人的共同事业，要想让一群平凡人干出一些不平凡的事情，关键在于沟通。斯隆作为领导人也是沟通的发起者，他非常清楚有效的沟通必须立足于企业的前途。既然主题是建设技术中心，那么沟通的对象就是凯特灵这样的核心人物，认认真真征求他的意见和建议。而凯特灵也非常认真，他以计划的方式做出了回复。可见沟通不在于技巧和方法，而在于认真程度，在于围绕主题对事情的持续深入思考程度。在面对重大决策时，有效的沟通可以帮助组织内部成员形成共识，克服障碍，最终实现目标。斯隆作为领导者的角色不仅是决策的发起者，更是沟通的推动者。他通过与核心人物如凯特灵的深入交流，确保了每个参与者的认真投入，从而使得这一宏伟计划得以顺利实施。这也再次证明了，无论是对于个人还是组织而言，沟通不仅仅是传递信息的手段，更是达成共识、实现合作的关键途径。#预祝《经理人的工作：向斯隆学管理》新书大卖，购买链接如下：
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