■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
![]()
![]()
导读：财务管理是管理体系的重要组成部分
“人财物”是企业经营中的三种最重要的资源，而且是三种不可分割的资源。现代企业管理体系不是对三种资源分别进行管理的，而是对三种资源进行整体管理的体系。财务管理是确保这些资源有效利用的关键。通用汽车公司的发展历程充分证明了这一点。自采用现代企业管理体系以来，通用汽车的业务增长速度超过了同行，并逐步成为世界领先的汽车制造商。所以我们在讲“财务管理”的时候，一定要很清楚，它是企业管理体系中的一个部分，一个不可分割的组成部分。必须按照企业整体运营的要求，尤其要按照企业各方利益关系平衡的要求，来思考与安排企业的财务资源，确保财务资源再生产的良性循环，避免财务资源的枯竭。一个企业的财务资源能不能长期稳定增长，说到底，取决于企业对运营体系的管理能力，包括对企业内外分工一体化关系体系的管理能力。通用汽车公司自从采用了现代企业管理体系，或者集中政策下的自主经营体系之后，业务增长速度超过了同行，并逐步成为世界排名第一的汽车生产商。同时，公司的员工、股东、经销商、消费者、供应商乃至政府，都从中获得了巨大的收益，分享到了成功。斯隆认为，通用汽车公司的成长历史，就是财务资源增长的历史，两者相辅相成。财务资源的增长不只反映了公司成长的历史，更反映了财务资源管理对公司成长的促进作用。通过资本拨备管控、现金管控、库存管控、生产管控等四项财务资源管理措施，为公司的发展奠定了稳健的基础。当财务管理和运营管理两者结合起来的时候，两者都变得稳健了。财务管理把握住了企业整体运营成败的关键，从而使企业运营有了造血的机能，使财务资源不断地增长，强化了企业运营体系调动资源的能力。一句话，运营能力不断提高，财务资源不断增长。随着公司运营能力的提高和财务资源的增长，尤其是利润的增长，与股东分享利润，争取股东更大的支持和投入。通用汽车公司自创建至1963年，把大约2/3的利润分给了股东，这个分配比例比绝大多数的企业都要高，从而鼓舞了股东为了获得更大的利益，继续大力支持公司的发展，把分得的巨大收益进行重新投资，这就形成了财务资源的良性循环，满足了公司长期发展的资本需求。遇到外部经济大萧条时，在企业运营和财务管控上能够做出正确而快速的应对，不仅避免了企业倒闭或破产，而且略有盈余，确保了企业的正常运行以及股东的根本利益。斯隆十分重视财务管理在企业整体运作中的地位和作用，他认为从财务的角度看，通用汽车公司的发展，可以分为三个阶段。![]()
通用汽车发展的第一阶段
—业务扩张期 —
第一阶段是经济大萧条以前，时间从1908年到1929年，这个阶段是通用汽车公司长期业务扩张期。尤其从1918年1月到1920年12月，动用资本总计增加了约3.16亿美元。同时，花在厂房、设备以及未经整合的下属公司上的开销约为2.8亿美元。运营资本项目大幅增长，这其中主要是库存，从4700万美元增长了1.18亿美元，达到1.65亿美元。为了收购雪佛兰和联合汽车的资产，以及费希博德公司60%的股份，通用汽车公司动用了大量的现金，因此不得不借助于资本市场筹措资金。1918.年12月，董事会批准向杜邦公司出售24万股普通股，公司在这笔交易中赚取了近2900万美元的现金。1919年5月，公开出售利率6%的企业债券优先股，面值5000万美元，但是售出的企业债券面值只有3000万美元，公司获得的收入为2500万美元，剩余的2000万美元企业债券并没有售出。募集到的资金不足以支撑工厂的开销，也不能满足运营资金的需求，特别是在库存增长已经超过新工厂和新设备支出增幅的情况下。因此，公司在20世纪20年代初又组织了一次重要募资，即利率为7%的新企业债券，同时宣布原利率6%的优先股股东和企业债券持有者每股拥有两股的配股权，他们的认购方式可以是全部使用现金，也可以是一半使用现金，另一半用手中股票的结余来支付。这次新发售行动以失败告终。它表明金融界对于通用汽车公司内部事务的失控感到担忧。杜兰特和拉斯科布曾希望通过发售新的企业债券募集约8500万美元。实际上他们这次只筹得1100万美元。这样一来，杜邦公司不得不出面干预。在杜邦公司的帮助下，通用汽车公司于1920年夏天发售了超过6000万美元的新增普通股，之后不久又从银行那里贷款超过8000万美元。从1918年1月1日到1920年12月31日的这个业务扩张期，通用汽车公司的动用资本总计增加了约3.16亿美元，其中有5400万美元来自企业支付了5800万美元红利以后的再投入。剩余部分主要来自有价证券新发售所得的现金和资产。公司在经历1918～1920年的扩张期以后，进入1921～1922年的收缩期。到1922年底的时候，银行的债务已经结清了，库存和厂房资产也进行了保守评估。当渡过难关的时候，通用汽车公司已经具备了年产75万辆轿车和卡车的产能，尽管当年售出的汽车只有45.7万辆。1923年是汽车产量增长的标志性的一年，但从1923年到1925年的三年时间里，通用汽车公司的产能并没有重要突破，因为杜兰特和拉斯科布先前的方案已经为公司应对汽车市场的大幅增长提供了坚实的基础。1925年，在美国和加拿大工厂的轿车和卡车销售量达到83.6万辆，比1922年的45.7万辆增长了83%。虽然销量增长了，但同时期的库存反而从1923年初的1.17亿美元减少了500万美元，降到了1925年底的1.12亿美元。同期的净运营资本增加了5500万美元，增幅为44%，销售额从1923年的6.98亿美元，增长到了1925年的7.35亿美元，净利润从1923年的7200万美元增长到了1925年的1.16亿美元。总之，这个时期公司用更经济的手段生产出了更多的轿车，在1923年到1925年的三年时间里，净利润总计2.4亿美元。公司把其中的1.12亿美元分给了普通股股东，把2200万美元分给了优先股股东，合计1.34亿美元，占同期净利润总额的56%。1926年，通用汽车公司总共卖了123.5万辆轿车和卡车，与1925年创下的最高销量相比，增长了近50%。投入的资金来自利润盈余、计提折旧准备金以及发行的新股。这个时期的扩张计划，使公司的设施从几个方面都得到了发展，一方面扩大了轿车的产能，尤其是雪佛兰事业部和新成立的庞蒂亚克事业部，其中雪佛兰的销量在这四年里几乎翻了一番。另一方面随着轿车装配产能的增长，还扩大了配套设施。1925年，通用汽车公司在英国收购了一家小型制造厂——沃克斯豪尔，又于1929年在德国收购了一家更大的制造厂——欧宝。在美国和加拿大工厂的轿车与卡车销量从1922年的45.7万辆增长到1929年的189.9万辆，销量增长了三倍。同期销售额增长了两倍多，从4.64亿美元增长到15.04亿美元。得益于在此个时期陆续建立起来的一系列有效财务管控程序，1922年的库存失控问题在此期间没有再出现。![]()
通用汽车发展的第二阶段
第二阶段是从经济大萧条到第二次世界大战时期，时间从1930年到1945年，最困难的年景当属美国股市崩盘后的三年。1929～1932年，美国和加拿大的轿车和卡车产量重挫75%，从560万辆降到140万辆，而同期的销售额降幅更大，零售额从51亿美元暴跌至11亿美元，跌幅达78%。然而公司在这三年间仍然盈利2.48亿美元，并累积给股东派发红利3.43亿美元，超出公司盈利9500万美元。1930~1934年，公司的业务紧缩，某些年份的派息较少，但公司每年仍然保持盈利并进行了分红。这个时期，公司支付的红利累计达到净利润的91%。公司的财务和运营管控系统的快速反应，让库存的下调与销售的跌幅保持一致，同时也能控制成本，确保盈利。1930～1934年，公司在新厂房和新设备上的开销总计8100万美元，同时，关闭了一些多余的厂房、设备。到1935年，美国和加拿大工厂的轿车和卡车销量已经恢复到超过150万辆，约占1929年产量高峰期的80%。1936年，派发了创历史新高的2.02亿美元红利，1937年达到1.7亿美元，在这两年里，派发的红利占到了公司净利润的85%。1935年，公司批准了一项计划，对生产设施进行重组、重调和扩建，拿出超过6000万美元来扩大产能，同时斥巨资进行厂房设施的现代化改造和更替，这个扩建项目于1938年完成。在1940～1945年的六年时间里，通用汽车公司获得了大量的政府生产订单，公司迅速从美国最大的汽车生产商转变为美国最大的战时物资生产商。当战争结束的时候，公司又迅速恢复到和平时期的生产，这种应对能力来自公司的管理体系和周密规划。尽管在1940～1944年，累积给股东派发了77%的公司净利润，但公司的资金流动性增长良好。通用汽车公司财务的这段历史是当时的商业周期和公司投资决策的缩影，这两股力量虽然有时候单独起作用，但更多时候是合在一起发挥着作用。斯隆认为：你要想在企业经营上有所作为，就要知道实业金融的战略性问题是优化财务要素。对于这个问题虽然仁者见仁，但从原则上来说，债务会增加股东的投资回报率，同时也会增加投资的风险。杜兰特先生和拉斯科布先生有强烈的投资意愿，对于债务的限制并不多。杜兰特先生把这种想法在通用汽车公司用过了头，导致公司在1918～1920年的业务扩张期间埋下隐患，拖累了公司此后六年的发展。即便如此，如果公司在1918～1920年的时候能够采用管理和财务控制手段，那么就有可能在拓展业务的同时避免公司危机的发生。就杜兰特先生个人而言，显然在1920年的经济衰退中，债务问题也给他带来了灾难。同样显而易见的是，从1921年到1946年，公司避免了长期负债。斯隆自己对债务是有抵触情绪的，这可能和他的个人经历有关。事实表明，经营合理、财务管控得当，公司在不举债的情况下也能做得不错。公司在1926年之前花费都很少，从1926年到1929年，在派发适当比例的红利后，用留存收益来支持业务的发展也不难。换句话说，在20世纪20年代，公司除了短期有过银行贷款以外，其他时间都可以在不举债的情况下，兼顾资金的支付和业务的发展。到了20世纪30年代，即便业务进入了收缩期，债务的问题也没有出现。等到第二次世界大战的时候，公司曾通过政府申请了10亿美元的银行信贷资金，用于支持应收账款和库存。但该条款下的借贷额度有限，最大借贷额是1亿美元，并且偿还时间不超过一年。随着这个旧时代的终结，通用汽车公司迎来了第二次世界大战以来的大发展时代。![]()
通用汽车发展的第三阶段
第三阶段是第二次世界大战之后的17年，时间从1946年至1963年，公司进入新的扩张期。公司的工厂支出超过了70亿美元，净运营资本增长了27.53亿美元，公司的净利润累计125亿美元，留存利润超过45亿美元，约合36%。通用汽车公司总共融资8.465亿美元，其中有2.25亿美元的债务在1962年底以前偿还了。此外，公司发售了大约3.5亿美元的普通股，主要用于1955～1962年的员工持股计划。借助于留存利润的再投资和新证券的发售，公司动用资本从13.51亿美元跃升到68.51亿美元。早在战争结束以前，公司于1943年就对战后的业务发展进行了全面规划。因此在距离战争结束还有两年的时候，公司就在为轿车和卡车重回大规模生产时代做准备，每个事业部都有详细的扩展计划，另外还针对数以千计的供应商和转包商制订了和平时期的伙伴关系延续计划。1954年初，在财务资源饱受压力的情况下，公司宣布了一项工厂投资的远期计划，在两年时间里投资10亿美元，为汽车事业部增加产能，以满足市场扩张的需求，同时对现有设施进行现代化改造，大力加强对自动变速器、动力方向盘、动力刹车以及V8发动机等生产设施的投资。这个时期，随着股票和企业债券的发售，公司在执行好扩张计划的同时，继续推行丰厚的分红政策。在1958年的经济衰退时期，公司在美国生产的轿车和卡车销售额较前一年减少了22%，但单位销售额的下降对盈利造成的冲击被有效缓解了。1958年公司每股盈利2.22美元，仅比1957年的2.99美元减少25.75%。这些成果很大程度得益于公司多年来建立起的有效、及时的财务管控措施。尽管通用汽车公司的工厂总资产从1946年1月1日的10.12亿美元，增长到1962年12月31日的71.87亿美元，以美元计价的增长超过了6倍，并且资金来源于留存利润和计提折旧储备金，但公司仍然支付给股东总计79.51亿美元的红利，约合净利润的64%。在这一时期，分股调整后的每股红利从1945年的0.5美元增长到1962年的3美元，股价从12.58美元增长到58.13美元。纵观战后时期，股东回报颇丰。![]()
结语：现代企业的财务管理是财务资源的运筹管理
综合上述，从1917年8月1日正式组建通用汽车集团开始，到1962年12月31日这段时间里，员工人数从2.5万人增长到超过60万人，股东人数从不到3000人增长到超过100万人在美国和加拿大生产的轿车和卡车销量从1918年的20.5万辆增长到1962年的449.1万辆。此外，在海外工厂生产的轿车和卡车销量达到了74.7万辆。而销售额的增长更快，从1918年的2.7亿美元飙升到1962年的146亿美元，总资产从1.34亿美元增长到92亿美元。在长达45年的时间里，公司的分红总计接近108亿美元，占公司总盈利的67%。从斯隆的实践中我们可以感悟到，现代企业管理体系的重要组成部分是财务管理，是现代财务资源的运筹管理。没有财务运筹的思想和意识，没有与相关者共享利益，没有与股东包括投资人股东和经理人股东共享利益，企业在运营上就很难获取所需要的支持和资金，财务资源就会逐渐趋向于枯竭。因此企业的领导阶层及经理人阶层必须懂得财务资源的管理，必须是财务管理的行家里手。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
#预祝《经理人的工作：向斯隆学管理》新书大卖，购买链接如下：为了使广大承担运营企业责任的经理人阶层，能够充分理解《经理人的工作：向斯隆学管理》，并能由繁化简的把所学应用于实践。包政老师亲自录制了基于本书的全套教学课件。现作者联合包子堂各地事务所讲师团队，一起推动有关本土“职业经理人”的教学辅导工作。感兴趣的读者朋友，可添加李老师微信：18001183464咨询。
