1922年，通用汽车公司让斯隆负责集中采购事项。集中采购的好处是毋庸置疑的，斯隆必须首先弄清楚集中采购的麻烦和障碍在哪里，然后才能考虑如何解决这些麻烦和障碍，获取集中采购的好处。
斯隆初步框算了一下，集集中采购每年能够节省500万到1,000万美金。然而，麻烦和障碍是每个事业部所需要的物料差异很大，种类繁多。而且事业部担心集中采购会耽误生产的时间进度，并强调采购上的技术性和专业性，因此各事业部倾向于自行采购。为此，斯隆成立了综合采购委员会，把公司集中采购部门和各事业部负责采购的相关人员，放在同一个委员会来进行协商和研究。
这是一个组织问题，是一个协同问题，通过委员会大家一起来面对彼此之间的难点和想法，探讨和寻找解决问题的途径和方法，按照公司利益最大化的目标和方向，逐一消除麻烦和障碍。然后公司的集中采购部门与事业部采购人员一起研究和商定具体的统一采购合同文本。这样，在达成共识的基础上，把已经解决的问题落到了实处。
斯隆认为，通过综合采购委员会的协商平台，各个事业部是能够按照整个公司的利益最大化目标达成共识并协同起来的。自1922年的这件事情以后，凡是公司需要处理和解决的重大问题，斯隆都会成立相应的专业委员会。“委员会制”就成了通用汽车公司集中政策的制定、推行和落实的方式，一种有效的沟通与协同方式。并在这种方式的推行过程中逐渐形成了通用汽车公司的企业文化，一种“分工与组织”的协同或协商文化。随着这种文化的越来越强盛，通用汽车公司不再依靠行政命令的方式来推行整体目标和任务的落实或公司政策和策略的落实。从而使通用汽车公司成为“现代企业”，有别于福特汽车公司的“传统企业”。
值得一提的是，通用汽车公司在解决了综合采购问题之后，走上了各个事业部在零部件和产品上的标准化、系列化和通用化的发展道路，进一步促进了企业内部“分工与组织体系”的深化或强化。
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——包政朋友圈
-集中统一的力量来源于“协同”
集中采购的好处是毋庸置疑的，而且很容易看到其中的好处，但是能不能获得集中采购的好处呢?很难。这取决于一个企业的组织与管理能力，如果缺少这种能力，那么集中采购的好处就化为乌有。
一般而言，集中统一的力量来源于协同，来源于组织与管理能力，没有协同就没有效率。对于通用汽车公司来讲，集中统一采购的好处与效率，来源于总部专业职能部门与各个事业部之间的协同，来源于谋求系统效率的组织与管理能力。
企业“集中采购”早已是产业界的普遍共识，被认为是产业经济中的一项重要举措。斯隆早年在联合汽车公司的时候，也有过这方面的实践经验，通过集中采购，降低成本，提高效率，减少库存资金的占用，等等。
在1922年以前，企业的普遍做法是成立一个集中采购的部门，为多个业务部门集中统一采购物料，谋求批量采购方面的折扣优惠。通用汽车公司的做法大体如此，没有真正意义上的集中采购功能，更没有组织与管理，更多的是混乱、无序与失效。集中表现在总部集中采购和各事业部分头采购并存，而且需要采购的物料价值不一，品种各异，包括轮胎、钢材、文具、抹布、电池、量块、乙炔、研磨机，等等。
然而，要想建立集中采购的功能，谋求到其中的好处，组织与管理的难度非常大，统也不是，放也不是，所谓“一统就死，一放就乱”。最直接的难题就是，统一采购的责任究竟归谁，谁对统一采购造成的后果承担责任，是总部的采购部门，还是各个事业部。答案就是两者必须协同起来，共同承担责任，形成一个集中采购的体系，核心内涵就是跨部门的协同。究竟怎么做，谁也不知道。
应该指出，综合采购部作为公司的专业职能部门，如何与各个事业部协同起来，把集中采购的事情做好，这只是通用汽车公司管理上的一个麻烦，一件事情上的一个麻烦。还有更麻烦的事情，这就是公司的研究部门与各事业部的协同关系问题，凯特灵领导的研究部门的工程技术人员，与各事业部的工程技术人员也闹翻了。可以肯定，集中采购的协同问题解决不了，专业职能部门与各事业部的协同问题解决不了，今后还会产生麻烦，这是绕不过去的坎。也许是这个原因，通用汽车公司下决心在集中采购上走出一条路来，走出一条专业职能部门与各事业部之间展开协同的路来。
-斯隆基于“协同”问题的小试牛刀
1922年，作为运营副总裁的斯隆，接受了一项推动“集中采购”协同的任务。首先要弄清楚的是集中采购的利弊，以及构建集中采购功能体系上的障碍。他在一份预备备忘录中指出集中采购的几项利弊，有利的一面包括：
1.预计每年会给公司节省500万～1000万美元的开支。
2.更便于管控，特别是降低库存。
3.在紧急情况下，一个事业部可以从其他事业部那里获取物资。
4.公司的采购专员也可以利用市场价格的波动做文章。
不利的一面包括：
1.公司各事业部的几乎所有产品都不同，而且都有很强的技术特征。
2.总部在推动此事过程中，难免要和各事业部很多人的个性和观点打交道，每种个性和观点都打上了多年独立自主经营的某种烙印。
换言之，当自主经营的意识植人产品技术和经理人的头脑之中后，总部的集中采购政策会遭遇抵制。果然，当斯隆第一次建议成立
一个采购部门来做协同工作时，争议颇多。事业部经理人给出的理由是，他们拥有长期的经验，而且需求是多种多样的。如果事业部的采购职责被剥夺的话，必然会影响轿车开发计划的实施。
于是，斯隆提出在公司采购部门之上，成立综合采购委员会。该委员会的大多数成员来自各事业部，每个事业部委派一名代表。终于这项提议获得了各事业部的支持。他们知道现在的组织与管理决策机制改变了，集中采购的相关责任方可以协同起来了。在这个委员会中他们有话语权，能参与采购政策和流程的决议，能确定方案的规范，能起草合约，并且委员会的决议具有最终效力。委员会中各事业部的代表有机会在公司整体利益和部门的个性需求之间进行平衡。集团公司的采购部门有权对委员会的决策进行管理，但无权决断。也就是说，委员会与公司采购部门之间是决策与执行关系。
就这样，综合采购委员会机制持续了大约十年，集中采购体系一直运转良好，也暴露出一些问题。这是正常的，企业的事情就是这样，老的问题解决了，会有新的问题产生。企业的组织与管理工作就是一个持续改进的过程，按照德鲁克的说法，管理就是一盘永远下不完的棋。
有关采购的现实情况，当时主要有如下几方面问题。
第一，事业部对于任何特定产品的需求量通常来说已经足够大，足以让供应商为其提供最低价格。
第二，管理问题。如果公司给所有的事业部提供了同一份供应商清单，有时会出现这样的情况：一家没有进入采购清单的供应商会找到某个事业部，给它提供更低的价格，甚至该供应商之前还参加了这次招投标。这就会引起混乱和不满。
第三，大量采购的部件和材料彼此之间没有共性，它们是特殊物品，只适用于某种特定的工艺。
因此，斯隆认为，综合采购委员会并非成功的典范，但它促使通用汽车朝着产品标准化的方向努力。这种努力以及对于标准化生产的描述非常重要。综合采购委员会真正持续成功的地方，在于实现了材料的标准化。换言之，通用汽车公司通过集中采购发现，大量采购的物料之间缺少共性，很多是特殊物品，在生产加工过程中需要特定或特殊的工艺，等等。显然这是不合理的，也是失效的方面，需要改进和改善。
标准化不仅可以提高集中采购的效率，更重要的是有利于整个通用汽车公司的长期发展。由此，通用汽车公司走上了零部件的标准化、通用化和系列化之路。这是一件了不起的大事，可以说，这是集中采购工作带来的最大的间接成果。
-协同的路径之：委员会制
斯隆认为，综合采购委员会的实践，证明了各事业部之间的协同是行得通的，各事业部负责人的立场也能够统一，即在创造自身利润的同时，为整个公司的利益着想。
借用他本人的话说：“综合采购委员会已经指明了路径，并且已经证明，各职能活动的负责人能够协作起来，在努力创造自身利润的同时，也为公司股东的利润贡献着想。这种协调规划的方式，从各方面来说都要远好于依赖中央职能向运营部门灌输计划的做法。”
1922年，基于综合采购委员会的成功经验，斯隆成立了机构广告委员会。几年后，又组建了综合技术委员会、总部销售委员会、顾问运营委员会，等等。
由此可见，企业的生存法则是简单的，那就是效率。而效率的来源是组织，是协同，是按公司的整体利益展开各个方面的协同。通用汽车公司在斯隆的领导下，形成了一套组织协同的方式方法，包括事业部制、委员会、公司政策、专家参谋机构，等等，展现出现代企业管理的特征，值得我们后人学习。
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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