■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：在企业经营中被误用的方式
企业应该把内部的力量协调起来，统一到争夺市场的方向上去。把企业的力量协调起来是一个复杂的过程，涉及各个环节之间的相互调整，还涉及每个环节内部的有效调整，其中包括资源的重新配置、能力的提升，以及协同行为关系的磨合，等等。这就涉及用什么方式的问题，是用“企业战略”的方式去推动，还是用“公司政策”的方式去引导呢？
很多人都知道，企业战略的实施过程是非常复杂的，需要强有力的领导班子以及庞大的推动团队。通常企业没有这样的力量，花了很大代价请咨询公司研究的战略报告，往往落不了地。不少企业的领导人说：“企业的战略没问题，而是执行才有问题。”一时间，有关“执行力”的著作流行起来了。遗憾的是，企业的执行力依然有问题。也许应该改变的是做事方式，用公司政策去引导企业内部各个方面，使其逐渐协同起来，共同去争夺市场。这样做也许需要花很长的时间，但至少不会在意想不到的障碍面前手忙脚乱，惊慌失措，何况这些本来就是企业需要花时间和精力去克服的障碍。所以管理学强调，必须把决策过程和执行过程统一起来，直至决策的目标和执行的结果相一致。![]()
确立产品政策，通用汽车的实践路径
通用汽车公司制定和落实产品政策的具体过程如下所示：1920年，通用汽车公司的年销量是39万多辆，福特汽车公司是107万多辆，整个行业大约是230万辆。通用汽车公司的年销售额约为5.67亿美元，福特汽车公司约为6.45亿美元。然而，通用汽车旗下的产品线非常混乱，布局很不合理，共有10款车，最低的价格是795美元，最高的价格是5690美元，但是在低价市场上却无法和福特竞争。1921年初，雪佛兰490型车的售价比T型汽车高出约300美元。更不合理的是，各个事业部各自为政，在中档价位的市场上，比如雪佛兰FB、奥克兰和奥兹，彼此雷同、互相残杀。谢里丹和斯克利普斯—布斯这两款车甚至都没有自己的发动机，而且经销网络也非常有限，对通用汽车公司不仅没什么贡献，反而成了包袱。另外，受美国经济通货紧缩的影响，通用汽车公司几个主要品牌的销量都在下滑。1921年，除了别克和凯迪拉克，其他的产品都在亏钱。其中，雪佛兰的销量比1920年约下降了一半，月销售亏损一度达到100万美元左右，全年亏损近500万美元。通用汽车公司的市场占有率从1920年的17%，下降到了1921年的12%，而福特公司的市场占有率从1920年的45%，上升到1921年的60%。面对现实难题，通用汽车公司不仅要找到进入低价市场的办法，还要从整体上考虑产品的布局，制定产品研发政策和产品销售政策。1921年4月6日，执行委员会在参谋部下设了一个“特别委员会”，由资深的汽车经理人组成，包括莫特(当时轿车、卡车和部件事业集群的主管)、霍金斯(福特公司原销售总监)、凯特灵(通用汽车研究部)、巴塞特(别克汽车的总经理)、齐梅尔席德(雪佛兰的新任总经理)，执行委员会的斯隆担任主席。执行委员会告知特别委员会，公司打算进军低价市场，准备向福特汽车的统治地位发起挑战，要求特别委员会就这个问题发表意见并提议设计和生产两款低价轿车，其中定价更低的一款产品去和福特汽车竞争。执行委员会还提议，日后可以对其他定价区间进行讨论。别克和凯迪拉克这两个品牌已经确立了竞争地位，因此无须进行任何变动。为了让产品政策既清晰透明，又不是就事论事，而且还能和集团公司的整体目标相关联，就必须让汽车从业者们参与1921年的这场有关产品整体政策的讨论，而且还要把业务的全貌和所有已知信息都纳入讨论。关键是设计出能挣钱的产品线，既要增加效用，又要降低成本。特别委员会经过讨论和研究，形成了初步的结论，即限制车型的数量，并减少产品的重复建设。对于进入低价市场的打算，通用汽车公司内部有不同的声音，执行委员会的主流想法是，设计一款革命性的车型和福特进行正面竞争。还有一种声音认为，进入低价市场会让之前积累的资源打水漂。最终大家统一了认识，决定采用大规模的生产方式，进入客户基数庞大的低价市场。接下来，特别委员会面临的问题是，如何形成可落地的产品政策。他们用一个月的时间完成了研究，于6月9日，由斯隆向执行委员会汇报并获得了通过，成为公司正式推行的产品政策：1.集团公司必须在每个价格领域都有自己的产品，价位从最低档产品一直覆盖到可批量生产的高档轿车，不进入生产规模有限的豪华轿车市场。2.产品之间的价格阶梯不宜太大，但也要具有足够合理的市场空间，以便发挥量产优势。3.避免公司的产品在各价位上雷同，导致相互挤压，相互残杀。产品政策中还包括了一些关键细节，比如，如果通用汽车公司的轿车跟同级别最棒的竞争对手相比，在设计水平上已经毫不逊色的话，则没有必要在设计上引领潮流，或者冒险开展新的实验。尽管事业部之间产品雷同和彼此竞争的现象一直存在，但是，新产品政策让通用汽车公司焕然一新，竞争的优势逐渐显现出来了，与当时的福特公司以及其他轿车生产企业逐渐拉开了距离，逐渐赢得了竞争优势。其中最重要的原因，是各个事业部之间形成了合作与协同。可以说，各事业部以及各工厂间合作运营，比它们各自为政时的工作效率更高。同理，各工艺部门以及其他职能部门的协同效果也是如此，彼此之间有了合作计划，在降低成本的同时提高了产量。执行委员会要求特别委员会弄清楚，设计和生产两款售价分别不超过600美元和900美元车型的可行性。在此基础上，特别委员会又推荐四款车型，并严格设定了价位。至此，通用汽车公司初步形成了产品的价格系列。从而，公司的产品政策明确规定，只能生产和销售这六档标准车型，并尽早按照六档分类的产品进行市场布局和方案实施。具体如下：综合来看，新的定价体系使通用汽车公司的产品线成为一个整体，并明确了每款车和整个产品线之间的关系。在这个新的定价体系基础上，特别委员会又制定了一项巧妙的策略，即每款车的价格定在各个价位的顶部，而产品的质量要达到让客户愿意多付一点儿钱的水准，这样即便同档竞品的售价更低，也可以抢占它们的销售额，还可以吸引来自高一档价位的客户，让他们看到通用的产品质量和竞争对手的高价产品相差不大，但价格上有优势，从而抢占高档竞品的销售额。这项策略的意图是，在同等价位下比拼品质，在品质相当时比拼价格，同时限制车型的开发数量，规划每款车的档次，抢占与该价位临近的细分市场，做大每款车的销量，实现量产优势。实际情况比预想的复杂，比如通用低档汽车的售价在最低档价位的顶端——600美元，而竞争对手高一级别的汽车售价是750美元或略低。有些潜在客户就愿意为节省150美元，放弃细微的功能差别，但有些客户则会青睐竞品车型。由此看来，最终解决问题的办法还是要开发生产一款低档汽车，能够和福特T型汽车一比高下。在最低一档的细分市场上，福特汽车公司处在垄断地位，而通用汽车公司在这个价位上还没有一款产品可以与之抗衡，打破福特的垄断地位。此外，在往上一档的低价市场上，通用汽车公司也只有雪佛兰和威利斯-奥弗兰。因此新的产品政策是生产一款低档汽车，性能要优于福特，售价只比福特略高一点儿，能够与福特展开正面竞争。尽管当时的市场环境不是很好，但到了1921年9月，福特汽车和雪佛兰汽车的价差已经缩小到90美元，而年初的价差约为300美元，说明雪佛兰已经开始朝着产品政策的既定方向前进了。紧接着，特别委员会针对不同的价位，对产品线进行了部署，通用汽车公司产品政策的核心理念是，实现整条汽车产品线的批量生产，提升产品的“性价比”，即开发和生产性能更好、外观更美的汽车，开拓汽车市场的未来发展空间。同时，这项产品政策为雪佛兰与T型汽车之间的竞争指明了正确的方向。如果没有这项产品政策的引导，当时的福特公司恐怕不会有竞争对手，也不会有雪佛兰业务和利润的双增长。![]()
概念辨析：政策与战略
在产品经济时代，企业真正要做的事情是把产品做好，而做好产品的潜力在企业经营业务系统之中，企业应当依靠统一的政策来进行引导，使企业“分工一体化的关系体系”变得更有效、更强大，更具价值创造的能力。政策不同于战略，政策强调的是做什么、不做什么，具有直接而明确的指导内涵，并且可以一事一议，企业可以根据一个时期要解决的问题，制定具体的政策，直接引导与约束相关部门展开切实的行动。而企业战略往往需要依赖理论素养进行系统的描述，然后进行具体的转换，转化为年度战略任务以及相关的行动方案。最为重要的是，公司政策只能依赖经理人阶层去制定。他们需要直面现实中不合理的现象，经过反复研究和讨论，最后达成共识，制定出切实可行的公司政策，并依靠政策进行引导和改变。理论上介绍的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略和多样化战略，等等，讲的是如何打败对手，很难在实践中操作，只能作为一种指导思想，帮助企业中的经理人阶层去完成对公司政策的思考。真正打败企业的是企业自己，是企业的内耗，而不是竞争对手。需要通过制定公司政策，加强内部沟通和思考，去消除内耗，形成合力，统一在成败的关键上，使自己变得更有效、更强大、更不可战胜。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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