前 言
包政老师新书《经理人的工作：向斯隆学管理》，通过故事与理论相结合的方式，如实的展现了这位21世纪最伟大CEO——斯隆是如何展开思考和实践，带领通用汽车最终从债务危机扭转局面，成为行业第一的全过程。对于企业中任何层面的经理人来说，这都是一本值得关注的经理人实战手册。
在竞争激励的环境下，企业必须知道的三条价值链！
问：老师好！在您的价值创造流程中强调有三个价值链，供应链，营研链，客户关系管理链。这三个链条是彼此相联系的，还是它各自可以作为企业的一种长处，比如说，有的企业它就是在供应上速度非常快，有的企业可能在客户关系上做得比较好？
流程化意味着功能的建设
包老师：好。你的问题有点难，这个从哪开始谈呢？其实在过去的企业当中，都是直线职能制的结构。因此直线职能制当中就有三个最重要的部门——供、产、销。供就是供应，产就是生产，销就是销售。那么随着外部环境竞争激烈了，直线职能制的结构就要进行流程化的改造。那么供产销之间怎么衔接呢？就带来一个大问题。
所以很多人在想，供应跟生产怎么衔接呢？生产跟销售怎么衔接呢？于是就有人意识到一个问题：它不是一个简单的衔接关系，最重要的是功能。就流程化本来就意味着功能的建设。
适应市场的能力——营研链
从功能建设上来看，企业实际上要解决的第一个最重要的关系就是，企业跟客户之间的一体化的关系体系的构建。那么这个需要放在企业的最前端。现在一般都是按照迈克尔·波特的话来讲，就是前向一体化，就是要打通企业和顾客的价值链。
所以，这就有了一个最关键的概念在里面，就说，我们企业如何按照顾客的需求持续不断的改进产品、升级换代产品，其中包括应用技术、应用技术的手段来做到这一点。那么这条链条就形成了。
响应市场的速度——供应链
接下来，企业要提高它的运营的效率。也就是我们传统意义上的“价值创造过程”。而这个概念最重要的它是如何降低成本、提高效率、降低售价，然后及时供货，也就是质量、成本、交货期就成了它的一个非常重要的概念。
那这个价值链大家都比较清楚。那究竟应该从哪儿做到哪儿，怎么来提高？我们可以去了解一下像丰田这样的公司，它的精益生产、准时制生产方式，提高产品供货、响应顾客需求或者市场需求的速度。
那么有了这个，企业最传统的概念就是采购和供应。很多企业把采购、供应叫采供系统，就是采买，供货，按照生产，按照市场需求要求我来采购物料、零配件等等。所以就要在这个地方也要形成一条产业价值链，这就是“供应链的管理”。
所以，像斯隆服务的这样的企业，很早就意识到这问题——要把采购、供应集中起来，然后直接跟生产对接起来，于是就形成了企业内部的一条价值链。所以这条价值链我们就给它起了个名字叫“企业内部的供应链”，它和生产是对接的，同时它又跟销售是对接的。所以这条链条比较长！
于是我们就看到了企业真正能够满足市场需求的，实际上就是两个方面，依靠供应链以及它的生产创造价值流程，以及它的销售来提高整个系统创造价值的能力，降低成本，减少浪费，最后满足顾客需要，也就是不多不少，及时供应。第二个方面，就是更新换代你的新产品，能够超越对手，在市场上有个争夺市场的能力。那么这个就是企业两个最重要的目的。
客户关系管理链的提出
于是用三条价值链来表达，它应该不应该三条，或者是两条？这个都有不同的看法。那我主张就是你不仅仅是用两条，比方说产品开发、更新换代、寿命周期管理，这是产品更新换代的能力；还有生产供应、物料采购等等，提高响应市场的成本、质量、交货期的要求。
企业还应该向价值链的外端延伸，延伸到客户的价值链当中去。于是就有了客户关系管理方面的一条价值链。大概是这么一个概念。那知道我们这个概念就明白了，原来企业随着竞争加剧以后，它必须在这几个链条当中想办法。
所以，它不是一个确定的、静态的一种追求，而是根据市场需求，比方说市场需求比较激烈的地方，那你就需要想办法，把你的分工与组织能力延伸到顾客，比如说经销商、分销商、零售商环节。
按照IBM公司的做法，因为他是To B的，所以要走进顾客的价值链。也就是说，他要把他的团队，把他能力放到客户企业当中去。所以我们可以看到：很多这样的公司都有自己的团队直接进驻到客户企业当中去，直接响应他们的需求和要求。
100年前斯隆也是这么干的——他把他的滚珠轴承产品的生产线，直接对接到零部件的生产企业。也就是把他的生产线直接连接上他用户的生产线上去。其实这也是客户关系管理的价值链。
那理论肯定是抽象的，具体我们还得要看看斯隆在100年前怎么做的。以后我们还可以看看丰田怎么做的，还有很多有伟大的公司，像IBM公司他们怎么做的。大概是理论只能给你们一个思路。企业的目的就是为了提高运营效率，提高响应市场的速度，提高响应市场变化的能力。
好，大概只能讲这么多。谢谢！
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