■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：企业当局与管理当局
在企业管理中，领导方式扮演着至关重要的角色，它是连接愿景与现实的桥梁，是驱动团队向前的引擎。当谈及领导方式，我们往往会提及两种典型模式—行政当局与管理当局，它们如同企业管理哲学的双面镜，映射出截然不同的组织风貌与文化气息。
行政当局，常被视为传统权威的象征，它的根基深植于层级分明的组织结构之中。在这一模式下，决策自上而下传达，效率与执行力成为衡量成功的标尺。然而，管理当局则代表了另一种视角，它推崇平等沟通与共识构建，鼓励团队成员的主动参与和创新思维，从而激发组织的内在活力与变革能力。
在当今全球化的经济体系中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。领导方式的选择不仅关乎效率与控制，更关系到创新、灵活性和人才的吸引与保留。企业当局是“行政当局”还是“管理当局”，两者的根本区别在于“领导方式”，而不在于“权力来源”。“行政当局”往往以命令的方式，而“管理当局”则以协商的方式，推动企业的整体运营。
有人认为，两者的区别在于权力的来源或合法性基础是产权还是宪章，以及做事情的出发点和归宿是顾客还是自身。其实这是企业领导阶层的一种选择，而最终决定企业领导阶层选择的是“有效性”，也就是说，何种选择才有利于整体运行的效率。与有效性直接相关的是领导方式。![]()
不同领导方式的选择，成就现代企业管理之路
斯隆非常清楚，亨利·福特的领导方式是有效的，依靠高度集权，推行“胡萝卜加大棒”的专制管理，把公司治理得井井有条。一举打败汽车行业的所有对手，独占鳌头。福特已经把“以机器代替人力”做到了极致，把生产汽车的过程分成几千个工序，然后再用固定流水线的方式把各个工序整合为一个完整的系统。把人与人之间的关系转化为各工序之间、物与物之间的关系，分工与组织的效能无与伦比。但是，斯隆很清楚，福特的领导方式不适合通用汽车公司，甚至不适合以知识劳动者为主体的现代企业。说白了，福特这种老的领导方式已经过时了。斯隆接手的通用汽车公司是十几个各自独立运营事业部的联合体(注：1916年杜兰特就已把子公司转变为事业部)，形不成行政性的权力中心，也不可能把它们之间的关系转化为工序之间的协同关系，只能依靠协商的方式使各个事业部按照整体运营的要求，形成一体化的协同行为关系。最终通用汽车公司走出了一条完全不同于福特汽车公司的发展道路，这就是在激活各个事业部能量的基础上，依靠公司政策的引导，持续消除不合理的状态，不断提高整体运营的效率。这种依靠公司政策进行引导的领导行为方式，可以保持各个事业部的活力，更重要的是可以针对不合理的现象，灵活制定相应的公司政策，持续改善整体运营的效率。换句话说，这种政策引导的方式，使通用汽车公司走出了一条不依赖于行政权力做事情的现代企业管理之路。遗憾的是，很多企业至今依然不知道要用政策引导的方式来推进企业的发展。![]()
实施产品政策的成果
在杜兰特整合通用汽车公司之初，旗下的各个子公司各自为政，而杜兰特关心的是增加产量，这导致通用汽车公司各品牌之间相互竞争，形成内耗，市场的整体表现很差。尤其是最便宜的雪佛兰轿车，价格一直明显地高于福特，通用汽车公司没有一款能与福特抗衡的汽车，这显然是不合理的。1921年，雪佛兰的市场占有率更是下降到4%，而福特则上升到55%。1921年，通用汽车公司制定了产品系列政策，明确了通用旗下各品牌的市场区隔与价格定位，以及对应的业务范围和业务关系。1923年，通用汽车公司年报指出，经过重新安排和调整，此前存在于各汽车事业部之间的竞争，已在很大程度上被消灭了。这一政策不仅使工程制造，还使分销方面的协调成为可能。如果没有此项政策，那么这一切就无法实现。![]()
透过产品政策响应市场需求
通用汽车公司通过产品政策明确了产品的系列，包括品牌定位和价格定位。于是发现在雪佛兰和奥兹的价位之间，存在着一个规模很大的潜在市场，由此决定推出庞蒂亚克来弥补这个空档，实现“为每一个钱包和用途生产一种汽车”的目标。那么究竟由哪个事业部来开发和生产庞蒂亚克轿车呢？斯隆以一贯的作风，摆明他的主张以及理由加以引导。他向执行委员会提交了一份名为《庞蒂亚克轿车之现状》的报告，对成本、竞争、协同和公司总部的任务等关键命题进行了辨析：“布朗先生已经让他的同事做了一些成本估算。尽管这还不是最终结果，但它似乎表明我们的想法是合理的，也就是说，按照成本的平均分摊法，即使把应付的经常性费用加进来，仍可考虑将价格定为约700美元，由此产生的利润将给我们带来非常可观的投资回报。“除了上面所说的情况以外，未经确认的信息显示，我们的一两家竞争对手也在窥探这一市场。由此我们认为，尽管这款车的开发可能会挤占奥兹和雪佛兰汽车的部分业务，但这一市场由我们自己的事业部之间竞争，总比让竞争对手夺走要强。目前来看，这两件事情最终都会发生。“我们针对这项方案已经工作约一年了，坦率地说目前进展不大。似乎我们每次把它拿出来讨论的时候，执行委员会都对如何实操举棋不定。我可以很明确地说，无论把它交给一个独立的工程部门，还是让最初的介入者奥克兰事业部来主导，我们都不会踏上成功之路。我更加确信的是，唯一成功的机会是把它交给雪佛兰事业部进行开发。这样一来，像轿车底盘这些工作的协同就会自然形成，不会因为工程师自然合理的个性偏好而导致这样或那样的分歧出现。换句话说，如果我们想经受住考验，就要让事情遵循它应有的逻辑去发展。”斯隆在这份报告中谈到了轿车之间协同制造的问题，认为庞蒂亚克轿车标志着通用汽车公司在实体产品的制造协同上迈出了重要的第一步。虽说实体协同是大量生产方式的首要原则，但在当时，人们从T型轿车的案例中普遍认可的观点是，大规模生产只适用于单一化产品。而庞蒂亚克与其他价位轿车的局部协作证明，汽车的大规模生产方式可以与产品的多样化并存。通用汽车公司的产品线分布在六个价位，每款车型还设有几个级别，而开发庞蒂亚克轿车对于整条产品线来说意义重大。如果高档轿车能够享受到低档轿车的规模效益，那么大规模生产方式就能惠及通用汽车公司的整条产品线。这给1921年的产品计划赋予了新的意义。事实上，通用汽车公司所有的轿车事业部最终都在这方面进行了不同程度的尝试。在这个过程中，有一件事情的发生深刻地影响了庞蒂亚克、雪佛兰和T型车的命运。1921年，哈德逊汽车公司的罗伊·查宾推出了埃塞克斯封闭式双门轿车，售价1495美元，然后每年降价，到了1925年，查宾先生把封闭式双门轿车的价格降到了895美元。在此之前，汽车行业从没有过这样的情况，于是埃塞克斯封闭式双门轿车一下子就受到了市场的热捧。这表明封闭式轿车如果能在量产的基础上定好价，就可以统治未来的市场，甚至包括低端市场。这就刺激了通用汽车公司加紧安排庞蒂亚克上市，同时加紧朝封闭式轿车的方向转型。![]()
通过产品政策梳理对供应链的投资
通用汽车公司用产品政策解决了产品系列问题以后，没有停下来，而是继续寻找不合理的地方，制定新的政策，进一步提高整体运营的效率。很快他们发现，过去在杜兰特时代，通用汽车公司非常注重对基本物料供应的所有权与掌控权。然而，现在的外部环境发生了很大的变化，原先的做法已经显得不合时宜，一些浪费资源的做法需要改变。就拿1921年的轮胎行业来说，其生产的轮胎只有一小部分用于汽车制造商，汽车制造商没必要对此进行投资，获取所有权或掌控权。另外，汽车用的薄板和其他品种的钢材，情况也大体如此，大部分用于汽车工业以外的商业消费，所以不应对此继续投资。于是通用汽车公司制定新的政策，改变过去的做法，把资源集中起来，投向与轿车、货车和拖拉机制造直接相关的领域，培育专业供应商，令其货物主要供应给通用汽车公司。![]()
产品政策进一步推动内部协同
另外，随着产品系列政策执行的结果越来越好，各个产品事业部的市场区隔也越来越清晰，这种情况下就有条件制定相应的公司政策，明确各事业部之间相互供货的定价原则，即各个事业部的产品，无论是卖给通用汽车公司内部还是外部，均采用现行的市场价格。各事业部之间不再协商价格，内部必须与外部一样，支付同样的价款。如果某种产品在公司外的市场上缺乏一个竞争性价格的基准，则由购买该产品的部门决定竞争性的价格。在必要情况下，需要有意识地安排一些外部采购，以增强内部的竞争活性。这种价格协调政策的好处是，可以准确评估通用汽车公司旗下各事业部的绩效。离开了这种以市场为背景的价格竞争条件，很难评估各个事业部在零件和部件供应上的业绩。如果卖方向买方索要高于开放市场的价格，这意味着卖方占了便宜，买方吃了亏，付出了更多代价，最终就不能精确地反映每一个事业部的资源利用情况。为了保证这项政策的贯彻落实，执行委员会做了进一步的规定，要求每个事业部就本应该在公司内部购买却转向外部采购的项目及其原因，提交一份详细的报告，以确保得到客观公正的评价。![]()
结论：现代企业管理的本质特征
从中我们可以看到，政策具有可持续性，企业可以沿着不断提高整体运营效率的自然逻辑，调动内部的各方力量展开有效协同，来共同消除不合理的状态和失效的现象。企业应该伴随经营业务体系的发展而不断制定新的政策，更应该伴随着外部环境的不断改变而不断推出新的政策以保持内在的统一性。统一于企业的领导方式，统一于引导式的协商方式，这是通用汽车公司不同于福特汽车公司的特征，也许就是现代企业管理的本质特征。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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