■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
导读：政策的意义与作用
企业制定政策的目的，就是指明协同的方向、目标与方案。然而企业是一群平凡人的事业，没有一个料事如神的诸葛亮能给一群平凡的人制定政策。企业必须依靠一群人，依靠群策群力制定政策及其实施方案。从这个意义上说，企业政策本身就是一种协同的过程。反过来说，协同过程错综复杂，不能事先做出规定，只能依靠政策加以引导。可以说，企业政策是解决企业协同问题的唯一方法。
企业政策指向具体工作的方向和目标，指向一个时期有关具体工作或任务的协同方向与协同目标。企业政策的指向性是明确的，可以告诉企业中的每一个人，或者在政策的形成过程中就让每一个人明白，在这个阶段的重点工作任务是什么，预期的结果是什么，以及对整个企业的意义和价值是什么，等等。以便让每一个人在从事各自的工作任务过程中，自觉地向整体利益的要求靠拢，既能发挥每一个人的主动性、创造性和天赋，又能产生整体协同的效应。这种整体协同的效应，包括了相互学习、相互激励的价值。
企业政策指向的具体目标、任务和工作，并不来源于企业的战略，而是来源于企业改善运营的意图，说白了，就是从不合理现象中谋求见利见效的机会。因此，企业政策必须出自一群懂得企业运营的行家之手。
企业战略研究的是外部经济的发展趋势，主要是市场消费者的需求趋势，这影响着企业政策的制定，借用德鲁克的话说，就是使现实的目标、任务与工作具有未来意义或长期价值。
大萧条下，行政管控的出现
通用汽车公司在早期，还只是一个控股公司，旗下有很多子公司，各子公司都有自己的独立品牌和独立运营的权力与能力，到了1916年，就整合为一个集团公司，希望形成整体运营状态。与此相对应，子公司也就变成了事业部，各个事业部都有独立运营的权力和能力。
斯隆入主通用汽车公司以后，明确了基本的组织原则：在总部集中政策的引导下各事业部自主经营。“自主经营”强调的是责任而不是权力，总部和事业部之间的关系不是集权和分权的关系，不是权力的分配关系，而是明确各自职责的关系，明确各自分担的责任与协同关系。权力只是履行职责的手段与条件。事业部的自主经营责任，就是不断提高经营能力，创造经济成果。事业部就像一个自主经营的企业一样，必须承担起完全的责任，也只有承担起完全的经营责任，才能释放出全部的能量。
斯隆非常清楚事业部自主经营的重要性，然而，1929年的大萧条，迫使通用汽车公司采取紧缩的措施，并提拔了一批在雪佛兰成就显著的高管到总部工作，强化了总部行政性管控的状态。
1931年初，斯隆就意识到了这个问题，行政性的管控会弱化企业内部的协同效应，同时，也使公司高层陷入对事业部指手画脚的窘境。
究竟应该怎么办呢？斯隆在没有想出有效办法之前，于1931年6月成立了若干个顾问小组，希望通过顾问小组减轻公司高层的管理压力。顾问小组主要是收集事实和意见，以及建设性的建议，以帮助高层做出具有充分依据和权威性的决策。
应对经济危机的紧缩举措与思辨
1932年3月，通用汽车公司的运营委员会召开了三天会议，对1921年以来推行的产品政策进行了修订，同时决定整合雪佛兰和庞蒂亚克的制造业务，随后在别克和奥兹莫比尔也采取了类似的举措。在销售端，更是把别克、奥兹莫比尔和庞蒂亚克的销售工作整合到一家新成立的销售公司中。在一年半的时间里，汽车事业部从五个减少到了三个。
对于这种经营上的紧缩举措，斯隆不免担心，继而提出了一系列值得思考的问题：
1.我们的管理规划能否对这个时代做出适当的响应？
2.我们的组织可以自如地收缩和扩张吗？
3.在有效协同的同时，政策与行政管理之间还能保持清晰的界限吗？
4.如果我们恢复为先前的五个汽车事业部，那么在新形势下应该怎样协同这些品牌之间的关系？
经过深入思考，1933年11月，斯隆提出了自己的观点：“我觉得对现阶段的通用汽车公司来说，解决整体组织问题有特别重要的意义，这并非只是从业务规模的考量出发，更是因为公司的业务性质必须服从某种要求，这种要求就是‘快速响应变化’。当我们立足现状展望未来的时候，必须意识到要取得成功，或者说要想保持现有的市场地位，就必须制定一项政策，有了这项政策我们就可以预测事业部的哪些活动值得关注，这些活动所针对的外部环境正在发生哪些快速变化，以及今后还将怎样变化，这样我们就能采取足够快速的行动应对这种变化。”斯隆意识到，尽管经济大萧条对通用汽车公司来说影响很大。但是决定公司命运的依然是组织问题，而不是成本开支上的紧缩或扩张的问题。就组织而言，总部执行委员会的唯一职责就是政策制定。同时，执行委员会应该有能力坦诚而积极地处理各事业部的问题，并协调好各事业部之间的关系。为了尽量做好这一点，斯隆认为执行委员会应该由集团高管组成，但不应该包含事业部的高管。那么如何让集团管理层获得并使用真实准确的经营信息来制定政策呢？斯隆在他的备忘录中写道：“我们必须采取一些方法和手段，让执行委员会成员能够接触到(现实)问题，从而能对这个问题做出明智而独立的判断。”
经过1932年修订产品政策的实践，斯隆更加明确，执行委员会的职责仅限于政策的制定，并且要独立于管理和运营人员。
当然执行委员会事实上一直是公司法定的最高运营机构，但由于它和运营委员会的工作存在交集，并且在进行决策时政策和运营双方的人员都要参与，因此政策制定与运营管理之间并没有足够清晰的界线。所以首要的事情就是明确执行委员会的职责仅限于政策的制定，并且要独立于管理和运营人员来进行。
以迭代商业政策为例，看制定政策的独立性的意义
恢复政策制定的独立性这一点非常重要，因为鉴于轿车市场当时出现的新情况，如果公司按照斯隆的提议恢复为五个事业部的话，会有一些管理问题出现。
当时的情况是这样的：1933年的汽车市场，低档轿车在行业销量中的份额达到73%，而1926年时是52%。这意味着对于通用汽车公司当时的轿车产品线来说，有四条产品线分布在27%的市场里，只有一条产品线在73%的市场里。布朗先生从节约成本的角度考虑，倾向于保留三个事业部，而斯隆倾向于五个事业部，他认为尽管这会带来成本的增加，但可以通过提高销量来收回。1934年1月4日，斯隆在给财务委员会的一份报告中，提出并部分重申了他对于商业政策一直坚持的观点，这些观点后来也成为公司的政策，援引如下：“委员会的部分成员可能还记得，当杜邦先生成为公司总裁的时候，首先做的就是成立了一个工作小组，把轿车产品的研究当作非常重要的问题来抓。当时我们还拿不出基本的构想或计划，各事业部的产品之间没有建立明确的关系，也可以说是没有协同。后来大家都认识到，产品之间需要有明确的关联和一定程度的协同，而研究的目的就是确立这种关联和协同应该是什么。所以在1921年4月6日，距离今天快13年了，执行委员会达成决议，批准了这项研究……(这里说的研究就是之前谈到的产品政策。)”
斯隆记录了过去13年里汽车市场面对激烈的竞争如何演化，并且注意到，轿车的价值已经开始围绕某些因素聚拢，如外观或者样式、技术性能、价格和声誉，斯隆观察到这些方面的差异比早期时候要小，并且由于所有人都有条件获取新技术，他认为从销售角度来说，汽车技术未来并不会导致产品间的显著差异。他断定，汽车销售开始关注消费者的个人偏好了，特别是样式。对此，他说道：“人们喜欢差异化的东西。很多人并不希望自己的东西和邻居家的一模一样。任何一款轿车的设计都是艺术和工程技术的结合。没有哪辆车的特色能够讨所有人喜欢。和客户重点关心的特色相比，那些相对微不足道的特色反而会让他们感到扫兴。没有哪个客户会非常理性地去判定，一辆轿车所有的购买因素的价值权重分别是多少。消费者还很看重他与经销商的个人关系，有的时候无论对错，他会跟某个经销商产生冲突。通用汽车公司的销量占行业的45%，也就是说每卖出两辆汽车就有一辆是通用生产的，因此我们对所有这些问题都负有重要的责任。在这种情况下，获取新客户很难，而老客户一旦流失也很难补上。管理45%的市场份额和管理5%的市场份额太不一样了。
“从工程和生产的角度来说，完全有可能生产这样两款轿车：它们在价格和重量上差别不是很大，但是在外观上有很大的区别，在一些技术性能上也有一些差异，同时它们在一定程度上可以使用相同的基础工具设备来制造。”
此时有关产品线的问题集中在如下几个方面：通用汽车公司的产量目前都集中在一个狭窄的价格区间里，考虑到这些和其他种种因素，公司要把所有鸡蛋都放在一个篮子里吗？还是说应该认识到，每个人感兴趣的事情各不相同，不可能把所有好的工程设计想法都装进一个产品里？此外，经销商又是怎么想的……
斯隆写了一份商业政策声明，对这些问题予以答复：“我认为，既然有80%～90%的汽车销量正在汇聚到低端市场上，我们在这个领域就不能只有一款诉求产品。不管我们的诉求产品是什么，都必须深思如何充分包容核心设计元素之间的差异性，以吸引尽可能多的受众。根据这条原则推导，我承认生产和分销很复杂。很遗憾我们没有办法生产一款产品让所有人都来买，而且我认为在当前情况下做到这一点是不可能的。
“在增长潜力看好的市场上，必然有很多经销商拿着相同的产品，在同一领域相互竞争。我认为更好的政策是限制销售相同产品的经销商数量，通过推出不同的产品来增加市场界面，而不是走其他的路。
“为了说明这一点，我们假设在一个市场上可以维护X个经销商。与其让这X个经销商基于相同产品心怀不满地相互竞争，我相信更好的办法是让它们中间的一部分，当然我说的是大部分，参与雪佛兰产品线的销售竞争，让其他经销商参与非雪佛兰产品线的竞争。”
基于以上原因，斯隆认为，执行委员会多年前(1921年)制定的政策应该进行全面修订，具体建议：“鉴于汽车销量越来越向低价领域集中，在低价市场上拓展品类将成为公司的发展大计，这样做的时候最重要的思考是如何让这些增加的品类最大程度地满足多样性的消费诉求，让消费者对通用汽车公司的产品最大程度地接受。”
这份声明呼吁公司保持轿车的多样性，建议把事业部的产品销售从拥挤的价格区间中解放出来，而这些都需要新的协调方式。协调工作做得越多，就会在政策中理出越多的问题，这样政策和管理之间的界限也会越来越清晰。比如，当两个或两个以上的事业部采用相同的部件时，那么各事业部的协同必须建立在“部件的共用方案”基础上。这就必须有人来制订方案，从而依据方案进行协同。随着协同的展开，就会有更多原本属于管理范畴的事情进入政策协同领域。换言之，随着总部政策的增多，总部管理阶层需要直接进行管理的事情就会越来越少，依据政策引导进行协同的行为就越来越多。这样，总部的执行委员会就可以逐渐明确自己承担的职责，即制定以及推行政策。
政策组的作用与实践
1934年10月，斯隆给执行委员会提交了如下建议：“我们已经规定，政策的提出或来自总部权威，或来自运营事业部及下属机构。政策的最终决定权或审批权完全归于总部。无论政策的提出方是谁，审批方务必全面了解政策方案，包括它对公司当前业务和未来市场地位的影响。如果一项政策会产生重要影响，比如涉及通用汽车公司的运营，那就有必要集思广益，从尽可能多的角度确立基本的想法、事实和方法。如果政策审批流于形式，就会危及公司的市场地位，或者阻碍业务进程。”
斯隆进一步强调：制定或提出的政策必须富有建设性和先进性，并对业务的发展和稳定有着非常重要的影响；政策的制定或提出应独立于政策的执行，并需要通过专业化的、合理而实用的提案程序；需要设立新机构，来实现上述提案的构想，这个新机构称为“政策组”。
在1934年到1937年间，通用汽车公司率先成立了工程政策组和分销政策组。当这种尝试得到了积极反馈后，1937年后，通用汽车公司又把政策组扩展到其他职能部门，为公司拟定政策的提案。比如，成立了研究、人事和公共关系等政策组，这些政策组跟各个事业部的业务有关。另外，还组建了海外业务、加拿大业务、通用发动机和家用电器等政策组，这些政策组跟整个公司的业务有关。
大部分政策组的成员中都有公司的董事长和首席执行官。在分销、工程、研究、人事和公共关系政策组中，执行委员会以及其他运营管理负责人也是政策组成员。政策组成员涵盖各个部门，汇集了公司管理层的全部精英，而事业部总经理被排除在这些政策组之外。
就拿工程政策组来说，工程政策组直接向执行委员会汇报，成员包括公司的董事长、总裁和总部的主要高管，主席由主管工程部的副总裁担任，成员中并不包括各轿车事业部总经理，以及供应车身的费希博德的总经理。但这些事业部的总经理及首席工程师，经常会应邀参加由政策组召集的项目审议会议。
正是由于这些政策组的成员中包含了公司的主要管理层，因此它们的政策建议常常会被执行委员会采纳。另外，由于这些政策组既没有对事业部的管辖权，也没有对政策的最终决定权，因此在统合职能部门和直线业务部门意见、筹划政策建议以及支撑管理决策方面，能够发挥重要的作用。
不仅如此，政策组还是具体政策落实过程中的一个重要的环节，能确保各方展开有效的协同。比如，工程政策组在开发新车型过程中，按公司总部的要求控制时间进度，确保各系列的年型车能够如期推向市场。主要方式是保持与外观设计部、工程部、轿车事业部、车身供应商的紧密连接，并在每个关键环节组织项目审议会议以及跟踪每次会议结果的落实。当某个环节审议通过后，任务的担当机构和应用其成果的机构，就可以进行下一个环节或者下一个阶段的工作。如果没通过审议，就需要相关的任务担当机构根据审议会议的意见和建议，如期做出修改和调整，以确保最迟的审批通过时限。在这个过程中，政策组一旦发现问题必须及时纠偏，或直接向执行委员会报告，及时纠正偏差。
结语
从斯隆的管理实践中我们可以看出，企业组织问题的核心是协同，而协同的前提条件是各个事业部或业务单元的自主经营，即在承担完全经营责任的基础上，充分发挥各自的力量。在这种情况下，让拥有资源和能力的事业部与业务单元协同起来，不可能通过行政化的管理实现，甚至不可能通过总部的管控实现，只能通过公司政策的制定和推行以及一系列政策引导的方式方法实现。这是现代企业管理的核心内涵，也是被很多企业忽略的管理要害。
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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