前 言
包政老师新书《经理人的工作：向斯隆学管理》，通过故事与理论相结合的方式，如实的展现了这位21世纪最伟大CEO——斯隆是如何展开思考和实践，带领通用汽车最终从债务危机扭转局面，成为行业第一的全过程。对于企业中任何层面的经理人来说，这都是一本值得关注的经理人实战手册。
何为现代企业运作的内在结构性力量
问：老师好！您的新书《经理人的工作：向斯隆学管理》第2章2节有这样一段描述：“企业的致命缺陷存在于组织的结构之中，企业的生命活力也存在于组织的结构之中。任何企业都必须从组织结构入手进行系统治理……组织结构的本质是，基于企业经营业务活动而展开的人与人、团队与团队以及部门与部门之间的协同关系。”那么，构建一个企业组织结构的逻辑以及实施的关键是什么？
-巴纳德：企业重要的结构性要素-
包老师：这个问题有点复杂。从哲学上说，大家都能理解，一个事物它的功能跟它的结构是相联系的。比方说，石墨。如果它的结构合理，它可能就硬度很大，就是金刚钻。所以它的要素不重要，重要的是要素之间的关系、对比关系，我们把它称之为结构。这是哲学上的概念。
那么企业它的本质内容我已经说过了，也就是说企业它不是一个空壳，它里面是有人和事，还有很多很多的物构成的。那么这些人、财、物（要素）构建起来的结构，才是企业创造价值所赖以存在的能力。那么当中什么是最重要的呢？
所以我们看1938年，切斯特·巴纳德写了一本书《经理人员的职能》。他认为：一个企业最重要的是人与人之间形成的协同关系的体系。也就是说它的结构性要素，说到底是人与人之间协同的行为关系。所以他还明确的说，像桌椅板凳、厂房、机器设备，这些都不是一个企业它有没有能力创造财富的最重要的条件；而是人与人之间形成的协同行为关系才是它有没有能力，有没有能量的最重要的结构性因素。
-以大学课题研究为例-
我曾经在大学当老师。大学当中有那么多的教授，那么多的知识分子，大学能不能产生思想、产生影响社会进步的思想，关键在于老师和老师之间形成的协同行为关系。
可是我在大学遇到的情况是，很多老师之间没有实质性的，围绕着目标展开协同的行为。没有！也就是说这个机构，这个大学，它的结构性功能不像它的要素那么强。是很弱的！所以要想让一个学校能够变得更有力量？最关键的，按照巴纳德的理论，就是要让他们之间产生协调的协同行为。这种协调是有整体目标的，那这就变得更有力量。
说这话听起来很抽象，其实举例说明就很简单了，就说我们要研究一个大的课题，它是个具有突破性的理论课题，需要把教授们组织起来。不是每个人各自写各自的文章，而是按统一的标题分头来寻找资料，进行调查研究，进行深度研讨，最后形成结构化的文章，或者结构化的这样的一个论题、论点、论据。非常充分！这就是机构内部的结构化的组织力量。那这是巴纳德的理论说明了这个问题。
-斯隆的现代企业实践-
所以从这个理论当中，我们就知道斯隆很厉害——他要研究：各个事业部处在高度分散的状态，我怎么能够让他们形成内在的统一力量呢？所以他发现第一条组织原则，就是一定要充分确保各个事业部它们的职能（就是履行职责的能力），充分发挥它们这个职能的作用。这是第一条。他还加了一句，必须以适当的方式来促进各个事业部他们的这种职能的发展，也就是承担责任的意愿和能力的发展。这样一个企业，它就有内在的内生动力。
但这一点还不够！同时（第二点），企业总部也要发育出相应的职能，也要让这些职能发挥作用。发挥什么作用呢？就是形成政策、制定政策和落实政策的职能，引导各个事业部按整个公司整体发展的要求协同起来。
斯隆就觉得这两条似乎有点矛盾。因为你既要发展事业部的主动性、创造性和它的自由意志、自主经营的意识，又要能够按照总体的政策协同起来。这个怎么处理呢？这就是斯隆他要处理的一个组织的内在的结构问题——就是责任关系，我怎么能够协调起来？
所以斯隆他发现处理这两个原则之间的矛盾，对立统一嘛！关键的一条就是，不能用行政命令的方式让事业部协同起来，而是要通过说服、教育、沟通乃至于争论，通过引导和协商的方式，让每一个事业部都能充分发表他们的意见和建议。然后让持有不同意见的事业部逐渐逐渐的形成共识，协同起来。
而事实他也是这么做的。而且使得各个事业部能够充分发挥自己的意见和建议，他们的主动性和创造性之后，能够达成按照总体的要求，按政策的要求协同起来。
这个就是现代企业最重要的内在组织结构——就是如何去协调总体跟局部之间的关系，而不是简单的强调局部服从总体，也不是让局部放任自流，而是局部充分发动起来，让他们自主决策、自主经营。在这基础上，又能够有效的经过沟通、协调、讨论，经过总部的引导、协商，最后协同起来。这个非常了不起！
我把它称之为，现代企业它的整体运作的方式方法内在的结构性力量的来源。
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