包政:现代企业的运作机理

企业   2024-08-27 07:00   山西  


■作者:包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学EMBA营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者,中国德鲁克思想研究的权威。

■选自:《经理人的工作-向斯隆学管理》,作者:包政、郑坤、郝剑青


导读:

作为一个从事经营活动的经理人,如果站在企业整体立场上思考,首当其冲的问题就是如何让整个企业挣钱,如何把各项业务整合起来,按照总体的要求协同起来去争夺市场。为此,斯隆提出了《组织研究》报告。1921年,总裁杜邦批准了这份报告,通用汽车开始了分工与组织体系的构建。

                                               ——包政朋友圈

企业要想摆脱过去,究竟应该立足现实还是着眼未来?按照德鲁克的说法,这是两件事情,必须一件一件去做,先摆脱过去,再走向未来。尤其不能靠走向未来,实现摆脱过去的目的。
具有管理专家思维的人往往会犯这个“放眼未来”的错误,强调使命、愿景和战略的重要性,美其名曰“顶层设计”。企图在更高的层次上解决现实的矛盾和问题,或者说,企图把现实的矛盾和问题放在更宏伟的愿景中解决。结果理想和现实背离,让人迈不开步子。
那么如何才能摆脱过去呢,怎样做才能摆脱过去呢,做什么事情才算摆脱过去呢?产业界通常的做法就是“关停并转”,说白了,就是推倒重来,另辟蹊径。说好听一点儿,就是资产重组,申请破产保护。

  实现协同行为关系的基本原则

斯隆刚进入通用汽车公司的时候,也许就是这么想的,认为这个公司没救了,想改行当一个汽车行业的顾问,但他的人品又不允许他一走了之,最后决定留下来,帮通用汽车公司研究一个救命的药方。后来这个药方见效了,通用汽车公司起死回生,摆脱了过去,这个药方就是《组织研究》报告。
毫无疑问,这个研究报告丝毫没谈企业未来的辉煌前景如何,也没谈企业的使命是什么,企业的顾客是谁,企业的顾客认为有价值的是什么,等等。只是讨论了公司内部的各种关系,重新进行了“分工和组织”。

斯隆很清楚,通用汽车公司旗下的各个子公司都是有能量的,也算是这个市场上有头有脸的品牌公司,有人才、产品、资源、技术和市场,尤其是它们的老板和经理人,都是经历过残酷竞争的百炼成钢之人,这是通用汽车公司起死回生的根本力量。

然而,通用汽车公司没有集中统一的领导力量,无法协调整体和局部的关系,也无法协调各局部之间的关系,形不成合力,甚至相互挤压,导致内耗。这是通用汽车公司生命垂危的根本原因。

因此,斯隆只能从“协同行为关系”入手,用“分工”的手段,界定清楚各个子公司之间的关系。同时发育出中央组织机构,用“组织”的手段,构建一体化运营的关系体系。这就是后来的“事业部制”。

斯隆主张,通用汽车公司不能像福特汽车公司那样,采用行政化的中央集权方式建立各方的协同关系,只能依靠集中政策的引导,逐渐形成整体运营的协同行为关系。这是斯隆组织建设过程中的原则,正是这个组织原则,开启了现代企业管理的历史进程。

斯隆的《组织研究》报告中有2项基本原则:

第一,绝对不应当限制每一个业务部门最高经理人的职能以便使其充分发挥主动性并得到合理的发展。

第二,公司总部的“中央组织职能”要合乎逻辑地发展其对公司各种活动的适当控制是绝对必要的。

在这里,斯隆采用了一个看似矛盾的表述:每一个业务部门的最高经营者绝对不应当被限制,而总部的中央组织的适当控制又是绝对必要的。

多年后,斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中写道:“对这自相矛盾的表述,我只能淡然一笑,殊不知,这正是问题的关键所在。”

他清楚公司的现状,了解各部门经理需要自治权,以便有效地开展各种各样的经营业务活动。同时公司的总部也需要对各部门经理进行监管,使他们处在公司的财务和政策指导原则的范围之内。

  落实组织原则的目标和路径

为了使2项组织原则具体化,斯隆经过长时间的思考之后,又明确了5项组织目标:

第一,不仅需要从各分部彼此关系的角度,而且需要从它们与“中央组织”关系的角度,明确界定组成公司业务活动的各分部职能。

第二,需要确定中央组织的地位,并使中央组织的运作与公司的整体利益相一致,以使这种运作以必要而合理的方式进行。

第三,公司的所有经营管理职能,必须由首席执行官即总裁集中统一控制。

第四,将直接向总裁报告的经理人数限制在可行的范围之内,确保总裁集中精力制定政策,引导广泛的公司业务,而不必事必躬亲,去处理那些可以委托给下级经理人的事情。

第五,在每一个分支机构内部建立一种机制,使所有其他的分支机构能够以顾问的形式发表自己的意见,促进全体分支机构沿着有利于整个公司的路线运行。

值得一提的是,斯隆从界定财务委员会和执行委员会的目标与职能入手,来界定分部和总部的关系。

财务委员会继续以往的职能,在此基础上,执行委员会继续保留对公司运营业务各项活动的整体监督,但必须把各项运营业务活动的经理人整合起来,形成统一的力量,每一个业务运营分部在执行委员会中都拥有代表。执行委员会的主要职责是制定公司的整体政策。公司总裁的主要作用是解释公司政策,并监督和保障其实行。

接下来就是实施路径,斯隆设想了4个路径,来实现2项组织原则和5项组织目标:

第一,对各运营分部进行重新归类,形成虚拟的业务集团。

第二,在总部设立分管各“虚拟业务集团”活动的经理。

第三,扩展总部参谋人员的职能并将这些职能的办事处合并为一个单一的“咨询参谋部”或“顾问部门”。

第四,扩大财务和会计部门的职权范围。

为了便于公司总部对整体运营业务的掌控,斯隆对公司的经营业务进行分类梳理,将其分成了4个板块,即整车、零件、部件和杂项产品,并明确了这些板块之间的相互关系,以及与总部的关系。

斯隆在处理这个组织难题时,把握住了事情的要害,即依据零件和部件的生产与供应关系,把整车、零件和部件的板块区分开来,并明确各个业务部门属于哪个板块:

第一,整车业务板块,主要从事完整的汽车制造和销售的业务部门,它们的零部件部分从公司外部采购,部分来自公司内部的其他部门,同时它们也利用自己的设备制造部分零部件。

第二,零件业务板块,主要生产零部件、对外销售额超过60%的业务部门。

第三,部件业务板块,主要生产零部件、对通用汽车公司内部的销售额超过40%的业务部门。

第四,杂项产品业务板块,包括拖拉机和电冰箱业务、海外活动业务和通用汽车承兑公司,等等。

斯隆把这4个业务板块,设想成4个“虚拟业务集团”,并刻画出运作方式。

比如零件业务虚拟集团,由一个“虚拟集团副总裁”负责,具体的职责是顾问性的,确保各种业务体现公司总裁、董事会、财务委员会和执行委员会的政策。

虚拟集团副总裁不负责日常经营,作为一个个体,他以顾问的身份监督多个分部的工作。作为一个集体,他协助制定公司的总体政策。这种新的职位不仅有助于协调和评价一系列分部的工作,而且还减少了直接向总裁报告的经理人数。

再比如部件业务虚拟集团,其内部的各个业务单元,都是生产和制造,纯粹而简单,并且在组织上相互独立,无须组合为一个大型的业务部门,这样较为经济而且在制造上也方便。每个业务单元的总经理,全权负责业务的成功与失败。另外,每个业务单元无论规模大小,都由总经理负责制定和实施所有细节方面的政策,并且只服从部件业务虚拟集团副总裁以顾问方式进行的管理协调。

  结语:《组织研究》开启现代企业的时代

正是这项组织研究,使斯隆看到了通用汽车公司起死回生的希望,并留下来继续工作。1921年,也就是通用汽车公司危机爆发后的第二年,在以杜邦为首的新领导班子的支持下,斯隆的《组织研究》报告被批准实施,最终使通用汽车公司摆脱了过去,走出了困境。

也正是斯隆关于组织的总体思考和研究,尤其是基于整体运营的协同行为关系研究,使公司总部成为“管理当局”而不是“行政当局”,不依赖中央集权驾驭一个大公司,从而使通用汽车公司与美国钢铁公司、联合制铜公司、联合碳化物公司、联合化工公司,以及当时的其他工业控股公司区别开来,成为一个真正意义上的现代企业。

可以说,亚当·斯密的“分工理论”及其市场协调的手段,开创了现代工业的时代;斯隆的“组织研究”及其管理协调的手段,开启了现代企业的时代。

                                                       

内容编辑:郑坤

制作编辑:李星震


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