■作者:包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学EMBA营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者,中国德鲁克思想研究的权威。
■选自:《经理人的工作-向斯隆学管理》,作者:包政、郑坤、郝剑青
导读:
作为一个从事经营活动的经理人,如果站在企业整体立场上思考,首当其冲的问题就是如何让整个企业挣钱,如何把各项业务整合起来,按照总体的要求协同起来去争夺市场。为此,斯隆提出了《组织研究》报告。1921年,总裁杜邦批准了这份报告,通用汽车开始了分工与组织体系的构建。
——包政朋友圈
企业要想摆脱过去,究竟应该立足现实还是着眼未来?按照德鲁克的说法,这是两件事情,必须一件一件去做,先摆脱过去,再走向未来。尤其不能靠走向未来,实现摆脱过去的目的。具有管理专家思维的人往往会犯这个“放眼未来”的错误,强调使命、愿景和战略的重要性,美其名曰“顶层设计”。企图在更高的层次上解决现实的矛盾和问题,或者说,企图把现实的矛盾和问题放在更宏伟的愿景中解决。结果理想和现实背离,让人迈不开步子。那么如何才能摆脱过去呢,怎样做才能摆脱过去呢,做什么事情才算摆脱过去呢?产业界通常的做法就是“关停并转”,说白了,就是推倒重来,另辟蹊径。说好听一点儿,就是资产重组,申请破产保护。 实现协同行为关系的基本原则
斯隆刚进入通用汽车公司的时候,也许就是这么想的,认为这个公司没救了,想改行当一个汽车行业的顾问,但他的人品又不允许他一走了之,最后决定留下来,帮通用汽车公司研究一个救命的药方。后来这个药方见效了,通用汽车公司起死回生,摆脱了过去,这个药方就是《组织研究》报告。毫无疑问,这个研究报告丝毫没谈企业未来的辉煌前景如何,也没谈企业的使命是什么,企业的顾客是谁,企业的顾客认为有价值的是什么,等等。只是讨论了公司内部的各种关系,重新进行了“分工和组织”。斯隆很清楚,通用汽车公司旗下的各个子公司都是有能量的,也算是这个市场上有头有脸的品牌公司,有人才、产品、资源、技术和市场,尤其是它们的老板和经理人,都是经历过残酷竞争的百炼成钢之人,这是通用汽车公司起死回生的根本力量。然而,通用汽车公司没有集中统一的领导力量,无法协调整体和局部的关系,也无法协调各局部之间的关系,形不成合力,甚至相互挤压,导致内耗。这是通用汽车公司生命垂危的根本原因。因此,斯隆只能从“协同行为关系”入手,用“分工”的手段,界定清楚各个子公司之间的关系。同时发育出中央组织机构,用“组织”的手段,构建一体化运营的关系体系。这就是后来的“事业部制”。斯隆主张,通用汽车公司不能像福特汽车公司那样,采用行政化的中央集权方式建立各方的协同关系,只能依靠集中政策的引导,逐渐形成整体运营的协同行为关系。这是斯隆组织建设过程中的原则,正是这个组织原则,开启了现代企业管理的历史进程。第一,绝对不应当限制每一个业务部门最高经理人的职能,以便使其充分发挥主动性并得到合理的发展。第二,公司总部的“中央组织职能”要合乎逻辑地发展,其对公司各种活动的适当控制是绝对必要的。在这里,斯隆采用了一个看似矛盾的表述:每一个业务部门的最高经营者绝对不应当被限制,而总部的中央组织的适当控制又是绝对必要的。多年后,斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中写道:“对这自相矛盾的表述,我只能淡然一笑,殊不知,这正是问题的关键所在。”他清楚公司的现状,了解各部门经理需要自治权,以便有效地开展各种各样的经营业务活动。同时公司的总部也需要对各部门经理进行监管,使他们处在公司的财务和政策指导原则的范围之内。 落实组织原则的目标和路径
为了使2项组织原则具体化,斯隆经过长时间的思考之后,又明确了5项组织目标:第一,不仅需要从各分部彼此关系的角度,而且需要从它们与“中央组织”关系的角度,明确界定组成公司业务活动的各分部职能。第二,需要确定中央组织的地位,并使中央组织的运作与公司的整体利益相一致,以使这种运作以必要而合理的方式进行。第三,公司的所有经营管理职能,必须由首席执行官即总裁集中统一控制。第四,将直接向总裁报告的经理人数限制在可行的范围之内,确保总裁集中精力制定政策,引导广泛的公司业务,而不必事必躬亲,去处理那些可以委托给下级经理人的事情。第五,在每一个分支机构内部建立一种机制,使所有其他的分支机构能够以顾问的形式发表自己的意见,促进全体分支机构沿着有利于整个公司的路线运行。值得一提的是,斯隆从界定财务委员会和执行委员会的目标与职能入手,来界定分部和总部的关系。财务委员会继续以往的职能,在此基础上,执行委员会继续保留对公司运营业务各项活动的整体监督,但必须把各项运营业务活动的经理人整合起来,形成统一的力量,每一个业务运营分部在执行委员会中都拥有代表。执行委员会的主要职责是制定公司的整体政策。公司总裁的主要作用是解释公司政策,并监督和保障其实行。接下来就是实施路径,斯隆设想了4个路径,来实现2项组织原则和5项组织目标:第一,对各运营分部进行重新归类,形成虚拟的业务集团。第二,在总部设立分管各“虚拟业务集团”活动的经理。第三,扩展总部参谋人员的职能并将这些职能的办事处合并为一个单一的“咨询参谋部”或“顾问部门”。为了便于公司总部对整体运营业务的掌控,斯隆对公司的经营业务进行分类梳理,将其分成了4个板块,即整车、零件、部件和杂项产品,并明确了这些板块之间的相互关系,以及与总部的关系。斯隆在处理这个组织难题时,把握住了事情的要害,即依据零件和部件的生产与供应关系,把整车、零件和部件的板块区分开来,并明确各个业务部门属于哪个板块:第一,整车业务板块,主要从事完整的汽车制造和销售的业务部门,它们的零部件部分从公司外部采购,部分来自公司内部的其他部门,同时它们也利用自己的设备制造部分零部件。第二,零件业务板块,主要生产零部件、对外销售额超过60%的业务部门。第三,部件业务板块,主要生产零部件、对通用汽车公司内部的销售额超过40%的业务部门。第四,杂项产品业务板块,包括拖拉机和电冰箱业务、海外活动业务和通用汽车承兑公司,等等。斯隆把这4个业务板块,设想成4个“虚拟业务集团”,并刻画出运作方式。比如零件业务虚拟集团,由一个“虚拟集团副总裁”负责,具体的职责是顾问性的,确保各种业务体现公司总裁、董事会、财务委员会和执行委员会的政策。虚拟集团副总裁不负责日常经营,作为一个个体,他以顾问的身份监督多个分部的工作。作为一个集体,他协助制定公司的总体政策。这种新的职位不仅有助于协调和评价一系列分部的工作,而且还减少了直接向总裁报告的经理人数。再比如部件业务虚拟集团,其内部的各个业务单元,都是生产和制造,纯粹而简单,并且在组织上相互独立,无须组合为一个大型的业务部门,这样较为经济而且在制造上也方便。每个业务单元的总经理,全权负责业务的成功与失败。另外,每个业务单元无论规模大小,都由总经理负责制定和实施所有细节方面的政策,并且只服从部件业务虚拟集团副总裁以顾问方式进行的管理协调。 结语:《组织研究》开启现代企业的时代
正是这项组织研究,使斯隆看到了通用汽车公司起死回生的希望,并留下来继续工作。1921年,也就是通用汽车公司危机爆发后的第二年,在以杜邦为首的新领导班子的支持下,斯隆的《组织研究》报告被批准实施,最终使通用汽车公司摆脱了过去,走出了困境。也正是斯隆关于组织的总体思考和研究,尤其是基于整体运营的协同行为关系研究,使公司总部成为“管理当局”而不是“行政当局”,不依赖中央集权驾驭一个大公司,从而使通用汽车公司与美国钢铁公司、联合制铜公司、联合碳化物公司、联合化工公司,以及当时的其他工业控股公司区别开来,成为一个真正意义上的现代企业。可以说,亚当·斯密的“分工理论”及其市场协调的手段,开创了现代工业的时代;斯隆的“组织研究”及其管理协调的手段,开启了现代企业的时代。
内容编辑:郑坤
制作编辑:李星震
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