■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：任务与责任
德鲁克在代表作《管理：任务、责任与实践》中曾提出，管理的主线是任务与责任。因此，企业必须自上而下分清楚任务与责任的关系，并通过实践经验的总结和提炼，逐渐形成适合企业自身发展的管理体系。![]()
基于“政策”的任务与责任
对于斯隆领导的通用汽车公司来讲，整个公司的运作是围绕着“政策”展开的，那么就必须明确谁承担制定政策的任务和责任，谁承担落实政策的任务和责任。从这里开始，制定政策者和落实政策者必须分离，不能既当裁判员又当运动员。由此，形成企业自上而下的任务与责任体系，这与很多人强调的“责权利”关系体系是不一样的。企业最重要的是做事情，明确做什么事情，谁来做事情并承担责任，这就是明确任务和责任。企业分工与组织的关系体系，说到底是任务和责任的关系体系。把任务和责任的关系捋顺了，继而管理实践在此基础上逐渐展开，那么企业的分工与组织关系体系就能确立。斯隆认为，需要有一个代表企业整体意志的执行委员会来制定政策，并依靠企业政策来配置资源，以及明确各业务部门或各事业部相应的责任与运用资源的权力。他认为执行委员会的职责就是制定政策，而政策的执行以及资源配置方案的落实，是执行总裁与各事业部的事情。也就是说，具体在运营业务中如何落实企业政策，不是执行委员会的事情。斯隆强调，政策的制定必须由“集体”承担，而政策的落实必须由“个人”承担。换句话说，任何企业都无法依靠“个人”制定政策，也无法依靠“集体”落实政策。任何一项任务都必须经过“集体”讨论，才能形成可行的行动方案，进而必须通过“个人”全权负责，才能落到实处见到成果。值得一提的是，现如今很多企业都使用“战略”的概念，很少使用“政策”的概念，同时也没有遵循上述原则，即实现战略任务的制定和战略任务的落实两者分离。战略任务的制定，必须由执行委员会或最高领导阶层负责，必须依靠高层集体的力量和智慧，包括战略任务的目标、结果要求、可能的偏差、成败的关键、资源配置和行动方案，等等。如果执行委员会或高层领导“集体”不能承担这项责任，明确战略任务的内涵，那么任何“个人”都承担不了落实战略任务的责任。借用斯隆的话来说，执行委员会是个团队，能够制定政策，但是执行与推行政策，团队不行，必须要由个体来承担，必须要由公司总裁以及各个事业部的总经理作为个体对运营全权负责。总裁和事业部总经理“个人负责制”的要害，是他们负责运营的能力，以及承担责任的权威性。![]()
强化制定“政策”的权威性与能力
斯隆为了强化集体制定政策的权威性和能力，于1922年，在执行委员会中增加了具有丰富运营经验的莫特先生(韦斯顿-莫特车轴公司创始人，后担任轿车事业集团负责人)、弗雷德·费希尔(费希博德车身公司创始人之一)先生。1924年，斯隆担任执行委员会主席，他又增加了巴塞特先生(别克汽车负责人)、布朗先生(总部财务负责人)、普拉特先生(配件事业部负责人)，以及来自费希博德车身公司的查尔斯·费希尔先生、劳伦斯·费希尔先生。执行委员会成员从过去的4个人，到1924年增加到了10个人。其中7位具有丰富的运营经验，2位具有深厚的财务背景，再加上刚从总裁位置上退下来的杜邦先生。至此，执行委员会对企业的整体运营有了非常深刻的理解。在此基础上，斯隆就每个重大任务设立专业委员会，比如集中采购委员会、综合技术委员会、经销商顾问委员会等，建立一个个充分沟通和协商的平台，围绕着公司政策让大家发表各自的意见和建议，确保各项政策及其“游戏规则”变得具体而切实可行。通过专业委员会制的运行，不断消除政策落实过程中的障碍，持续提高企业运营体系的效能。另外，斯隆还逐渐配置与强化专家参谋顾问体系和专业职能体系，提高了企业领导阶层“集体制定政策”的能力，并通过政策引导的作用，提升了执行总裁及各个事业部“个人落实政策”的作用与效果。![]()
明确执行“政策”的原则
对执行委员会而言，为了保证政策的有效落实，必须明确并把控一系列做事的原则，或称“游戏规则”，以规范各事业部的行为。对各事业部而言，也需要有执行委员会来确定这些做事原则，有了这样上下一致、左右认同的“游戏规则”，就会减少很多麻烦和冲突，就能有效解决很多麻烦和冲突。由于实际的运营者，是那些事业部，它们会担心来自上方的干预与干扰，以及来自左邻右舍的牵制与掣肘，因此，这些做事的原则或“游戏规则”，应该由各事业部提出来，经由执行委员会审核确定。按照斯隆的说法，各事业部提出来的“游戏规则”或原则，其背后的事情是一样的，只是各自的立场不一样，各自的视角不一样，因此必须由执行委员会做出统一的梳理和规定，使上上下下共同来遵守。如果整个公司是一个行政机构，一竿子插到底，对各事业部的具体业务直接调控，是无法确保整个企业的经营业务的活力与有效运营的。具体来说，对各事业部拟定的产品规格或产品主要特征，执行委员会就不要干涉，不要再进行审批。除非某个事业部的产品进入了新的领域，或者可能损害现有盈利产品的市场地位，或者进入其他事业部产品的市场领域。在这种情况下执行委员会需要对此进行处理，明确相应的做事原则或“游戏规则”。即便如此，执行委员会也只能站在政策的立场上，制定相应的“游戏规则”和做事原则。执行委员会的职责也只限于明确各事业部产品的质量标准，以及产品的价格定位，避免事业部之间出现业务及产品的过度重叠。德鲁克说的是对的，管理是实践，所有的事情都没有办法事先规定好了再做，事情本身是会不断变化的，尤其是涉及人的事情，时时刻刻都在变，所谓“变是不变的原则”，事情的很多方面只要涉及细节，就必须在实践中由当事人找出解决问题的办法。在公司政策的实施过程中，企业的领导阶层只能按照任务和责任的关系，按照制定政策和落实责任的关系，事先做出原则性的规定，并牢牢把控事先确定的原则或“游戏规则”，对实践中的各项变化做出实时跟踪和判断，发现偏差，及时纠正。![]()
重要的一步：讲解与传达
斯隆强调，执行委员会不仅要制定相应的政策与规则，还要对各事业部进行讲解和传达，让它们完全理解。比如，产品质量应该达到与应保持的水平。再比如，要让各事业部知道，所有重大的设计改动都应提交执行委员会审批，但“机械性能”这类更为具体而专业的事项，不需要提交执行委员会审批，而是要交给运营体系中有资格的个人或者机构进行评判。可以说，一项政策的落实或一项战略任务的落实，会在实践中遇到各种各样的问题，往往会超出企业领导阶层的想象，没有办法也没必要像诸葛亮那样事先做出安排。可能的办法就是，按照任务和责任的关系，按照“集体”制定政策和“个人”落实政策的关系，确定原则性的“游戏规则”。遇到问题或遇到麻烦再回到这个任务和责任的关系上来，进一步强调与强化这个原则性规定或“游戏规则”。也许只有这样，才能使经营体系的强化与经理人队伍的成长两者同步，才能使经理人队伍逐渐认识原则规定或“游戏规则”背后的任务和责任的关系，并自觉遵守这种关系。![]()
结语
这也许就是德鲁克强调“管理：任务、责任和实践”的原因。这里的关键是，要在任务和责任的主线上加强管理，进而在任务和责任的主线上展开管理的实践，并通过管理的三项任务，来检验管理实践是否走在正确的道路上。这三项管理任务就是：绩效最大化，价值再发现，以及培养后继的经理人队伍。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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