■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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企业的致命缺陷存在于组织的结构之中，企业的生命活力也存在于组织的结构之中。任何企业都必须从组织结构入手进行系统治理，方能打开通向未来的大门，走向成功。组织结构的本质是，基于企业经营业务活动而展开的人与人、团队与团队以及部门与部门之间的协同关系。这一点，与切斯特·巴纳德所强调的组织概念是一致的，就是人与人之间协调的行为关系体系。![]()
“组织研究”背后的道理
当年，斯隆刚进入通用汽车公司就意识到，这个公司很麻烦，甚至一度对这个公司丧失信心，旗下各子公司各自为政，一盘散沙，没有协同，更多的是内耗，形不成冲击市场的整体力量。有意思的是，斯隆发现通用汽车公司跟他领导的联合汽车公司一样，都存在着组织结构上的致命问题。说白了，无论公司大小，致命的问题都存在于组织的结构——缺乏代表公司整体利益的总部领导机构，从而无法协调各部分之间的相互依存和相互作用关系。于是，斯隆开始对通用汽车公司的组织问题进行研究，形成了《组织研究》报告，创造性地提出了事业部制组织结构，完整的概念应该是，集中政策条件下各事业部的经营自治。具言之，在各事业部自治经营的基础上，强化总部的权威力量，用集中政策等协调方式加以引导，不断提高企业整体的经营能力。中国的很多企业也在学习事业部制，但能够体现斯隆创造事业部制的思想精髓的不多。斯隆思想的精髓，在于他反对依靠行政命令的方式做事，强调通过共同协商的方式形成共识与决策，以便充分调动各方的主观能动性，并允许各方以合适的方式分头采取行动。他很清楚，只有这样做才能把各方的能量转化出来，逐渐聚合到整体的目标和方向上去。因此他告诫各方要有耐心，不能操之过急。斯隆对组织问题的正确认识，源自他独特的工程师思维，这种思维在泰勒的管理思想中已经表述得很清楚了，这就是“整分合原理”。具体而言，首先按整体目标进行分工，然后明确各分工主体的目标和任务，最后进行一体化的整合。一体化也称“组织”，所以斯隆的研究可以称为“分工基础上的组织研究”或“分工与组织研究”。![]()
寻找“组织建设”的切入点
1921年，斯隆的《组织研究》报告批准推行，这意味着“组织研究”阶段结束，开始了“组织建设”阶段。把组织研究转化为组织建设是很难的。用斯隆的话说，组织形态将发生怎样的实际变化，并不能从这份《组织研究》报告的逻辑中推演出来。比如，哪些部门职责应该保留，哪些事情需要协作，相应的政策制定和政策执行又涉及哪些内容，等等。当时通用汽车公司的领导机构执行委员会并没有能力担当这个重任，执行委员会的4位成员，都是轿车运营的门外汉。皮埃尔·杜邦为董事长，没有亲自抓过运营。拉斯科布是搞财务的，哈斯凯尔也没有直接参与过运营。最后就是斯隆，用他自己的话说，他和汽车行业走得最近，尽管一直在这个行当里干，但是他的汽车运营经验很有限。公司运营的最高职责，实际上落到杜邦和斯隆两个人身上。两个人只能勉为其难，共同扛起责任。斯隆作为杜邦的主要助手，一起工作，一起出差，每隔两周就去底特律，和运营经理层开会。6个月之后，斯隆成为公司运营的执行副总裁，直接向杜邦汇报。在1921年的一整年里，执行委员会召开了101次正式会议。不仅处理了许多紧急问题，而且还讨论了公司长远的发展，并经常出差去探访各个事业部及其工厂。斯隆很清楚“组织研究”，这是他心中的蓝图，他必须有耐心去寻找“组织建设”的切入点。企业中的事情就是这样，容不得大刀阔斧地去改革，只能从见利见效的事情上人手去做改善，只能在逐渐改善的过程中，有理有利有节地引导事情向“组织研究的蓝图”转化。摆在大家面前显而易见的事情，就是处理和改善各事业部库存以及产销衔接问题。![]()
组织建设中的重要实践与总结
随着事情的逐渐推进，很快大家都意识到需要有统一的政策和规则，来协调各事业部的产品线及其市场表现。否则，按下葫芦浮起瓢，事情无法得到根本的解决。到了这个时候，通用汽车公司的组织建设才真正开始了。于是，斯隆成立了专家参谋职能机构，加强总部的领导力量，主要是执行委员会的领导力量，提高各项政策和规则的可行性与权威性。同时加强对各事业部的指导力量，为各事业部提供有关技术和商业的咨询服务。尽管专家参谋职能机构的研究内容很广泛，并且不限于现有的业务范围，但是大家确信，深入开展这种研究，将对所有的业务起到重要的指导作用。组织研究和组织建设最重要的工作，就是要明确各种职能部门之间的关系，尤其要明确专业职能部门与业务职能部门之间的关系。否则两类部门就会背道而驰，相互打架，彼此诋毁。斯隆一开始就非常明确，专家参谋职能机构的性质是顾问，各事业部可以按照自己的意愿做出决定，对专家咨询意见或接受或拒绝，但必须服从总裁的监督与指挥。随着时间的推移，公司总部的专家参谋职能机构逐渐发展起来了，开始以“参谋办事处”的方式向下属各机构渗透。比如，渗透到凯特灵的工程和研究部门，公司的生产和工厂布局部门，以及采购处、销售处和处理所有与交通有关事务的处室，等等。顺便提一下，1921年，总裁杜邦也做了一些组织上的调整，即把税收和保险两个处室划归财务总部，并设了雇员奖金和统计处。同时，审计办事处被分为三个部门——一般会计部门、成本会计部门和拨款会计部门。总部专家参谋职能机构向下渗透的结果是，形成了自上而下的专家参谋职能体系。在此基础上，执行委员会建立了一个庞大的运营委员会，由各事业部总经理和重要的参谋部门的专家组成，负责为执行委员会提供建议并协助其工作。各事业部通过运营委员会和专家参谋总部，一起负责大部分的日常运营事务。对此，杜邦非常满意，认为90%的问题不需要经过执行委员会解决，这样执行委员会的委员们可以充分研究总体业务规程，以及制定公司的总体政策。把具体运营和实施指令的担子，交给直线经理、参谋人员和财务部门。1921年，斯隆依据《组织研究》报告，设立了零件和部件两个虚拟集团并指定了负责人。原来设想的杂项产品集团没有成立，另外，新成立一个出口业务虚拟集团。与此同时，总部的财务和审计部门也得到了加强。在拉斯科布的引荐下，杜邦公司的前任财务经理布朗，于1921年1月1日加入通用汽车公司，并成为通用汽车公司财务副总裁，很快公司总部就理顺了财务、会计和审计系统，并处理了公司长期存在的财务和存货问题。公司专家参谋总部的下属“参谋办事处”人员，也在这个过程中配置齐全。其中包括由凯特灵领导的工程设计与研究部、生产处、工厂布局处与专利部，还有新成立的销售分析与开发处，负责人是原来在福特公司负责销售的霍金斯，等等。在这几个月里，执行委员会对各事业部经理进行了重大人事调整。到1921年末，斯隆的组织建设计划大都付诸实施了。然而，组织建设并没有就此结束，通用汽车公司高层不得不经常思考三个方面的问题：第一，如何界定各事业部业务活动的范围，以使每个事业部活动成为其他事业部更有效的补充。第三，如何进一步建立沟通渠道以使总部的经理人与事业部的经理人更有效地协同工作。直到1925年，斯隆及高层经理们确信通用汽车公司已经建成了一个高效率的一体化运营的组织结构。![]()
结语：经理人的职能是“分工与组织”
按照巴纳德的观点，组织就是人与人之间协调的行为关系体系，那么组织结构就是人与人之间形成的结构化的行为关系体系，就是人与人之间按照共同目标形成的相互依存、相互作用的结构化行为关系体系。从这个意义上说，人们可以把企业理解为一个组织。巴纳德不只是讨论组织问题，更重要的是讨论经理人的职能，回答经理人究竟是干什么的。他强调经理人重要的职责或职能工作是，通过持续沟通，建立起共同的目标，以及为共同目标做贡献的协同意愿。很遗憾，巴纳德所领导的贝尔公司新泽西分公司，并没有取得令人瞩目的成就。斯隆的成功表明，必须从总体上对一个企业进行结构化的组织设计，使企业从整体上呈现出结构化的力量，满足分工基础上的一体化运营要求，以及满足一体化运营条件下的有效分工。“一体化运营”就是巴纳德所强调的“组织”，结合斯隆的实践经验，从组织研究到组织建设，应用的是“分工与组织”的手段，谋求的是“分工与组织”的状态，确保企业整个经营体系能够持续按照生存竞争的目标，有序、合理、高效地运行。因此，我们有理由说，经理人的职能是“分工与组织”，而经理人首要的工作是应用分工与组织的职能，进行组织研究和组织建设。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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