■作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
■选自：《经理人的工作-向斯隆学管理》，作者：包政、郑坤、郝剑青
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导读：技术的进步是生产力
一般而言，工业生产企业在技术进步上所做的事情，主要是研究和开发(简称R&D)，包括基础研究、应用研究和开发研究，又称“三段研究”。开发研究又包含三项内容：生产过程开发研究、产品开发研究和市场开发研究。与基础研究相联系的结果是科学的发现，是科学家们的事情。与应用研究相联系的结果是技术的发明，技术的发明是工程技术人员的事情，他们专注于寻找科学发现的应用领域，形成可应用的技术活动领域。这个技术活动领域的自然延伸就是开发研究，形成新产品的开发、新生产工艺路线的开发和新市场业务的开发，进而形成生产活动领域和商务活动领域。亨利·福特早年着眼于产品开发，也就是T型汽车，后来着手开发固定流水生产线，有效地降低了生产成本，提高了生产效率，开创了大众汽车消费时代，使汽车进入了寻常百姓家。围绕着T型汽车的开发，亨利·福特还进行了一系列材料方面的研究，这种研究属于应用研究的范畴，是比开发研究更为基础的研究，涉及金属结构和热处理，涉及一些科学研究成果的应用。工业企业都知道技术的进步是生产力，亨利·福特曾经说过，工业技术的潜力是无限的。索尼公司的盛田昭夫也说过，技术是创造财富的源泉。![]()
通用汽车在技术进步上的努力
斯隆认为，通用汽车公司是一个工程组织，因此通用汽车公司的进步和技术的进步联系在一起，通用汽车公司为此付出的努力也将永无止境。对于汽车行业来说，研究和工程的永恒动力来自加速技术进步，把科技成果应用到产品与制造中，不断缩短产品开发与生产的时间差。为了实现这些目标，通用汽车公司在很早以前就把职能部门和运营部门进行了区分，并且在20世纪20年代初就组建了研究部，大约十年之后又组建了工程部。到了60年代，通用汽车公司有四个技术部门，分别是研究实验室、工程部、制造部和外观设计部，它们被安排在底特律附近的通用汽车技术中心一起办公。![]()
通用汽车研究工作的进一步延伸
通用汽车公司最早的研究工作可以追溯到1911年，当时由亚瑟·利特尔成立了一个通用汽车实验室，主要进行材料的分析和测试。但主流研究来自代顿的通用汽车研究实验室，它从事汽车领域的开发，其领导人是凯特灵。1955年，通用汽车公司开启了科学技术研究领域的全新篇章，公司任命杰出的核能科学家劳伦斯·哈夫斯塔德担任研究副总裁。但他并不是一名训练有素的汽车工程师，也从未与任何一家汽车公司搭上过关系。他的到任反映出，研究实验室的工作重心事实上正在朝着对新问题的广泛研究稳步前进，即通用汽车公司开始注重基础研究。与此相对应，通用汽车研究实验室的工作职责主要分为三类。第一，解决公司生产中遇到的技术麻烦，运用专业知识来提供必要帮助，比如消除齿轮噪声，检测铸件的材料缺陷，或者减少震动。第二，从解决问题的视角出发，创造性地进行工程改进。这些问题既包括诸如传动液、轴承、燃料等方面的改进，也包括高端的应用研究，比如燃烧、高压缩比发动机、制冷剂、柴油发动机、金属与合金钢、空气污染研究等问题。斯隆认为，随着科学技术取得了巨大的成就，整个产业界开始步入“研究时代”。然而，工业中，“研究”这个词有很多种含义，它可以表示科学发现，也可以是先进的工程技术。对于“研究”大家一直难以找到一种界定的方法，把更加基础或根本性的研究和应用研究区分开来。普遍认同的观点似乎是，基础研究只是探索新知。因此，基础研究这个问题的解决主要在大学和政府，但近些年来工业企业也开始思考并关心“基础研究”的问题了。![]()
企业参与基础研究的一些思考与建议
斯隆尝试着通过“阿尔弗雷德·斯隆基金会”，资助了大学的一个物理学基础研究项目，希望能借此培养相关人才。斯隆认为，产业界参与的基础研究，可以分为两个部分，产业组织内部的研究，以及产业组织资助的外部研究。由于基础研究成果是知识转化为产业应用的基础，因此产业界对大学的基础研究进行资助既合适，又体现了开明的自利，从长期来看，有助于产业的发展。但需要个折中方案，因为科学家主要是为了探索新知，产业界则是希望把知识转化为最终的应用。比如，产业界可以适当地聘请科学家从事行业领域的基础研究，科学家的研究兴趣与产业界的研究兴趣要一致，即便各自的动机不相同也没关系。这里讲的折中并非针对动机而言，而是说双方感兴趣的目标领域是一致的。科学家眼里的“基础研究”可能就是产业界的“探索性研究”。斯隆认为像这样的基础研究是值得产业界参与的，因为无论科学家的公心和动机如何，产业界对于研究的应用都抱有合理期待。为了避免研究活动受到某种约束，产业界需要和学术界并肩合作。总之，基础研究是为了探索新知，主要是大学承担的职责。产业界应该对大学的基础研究给予支持。对于产业界和学术界共同关心的基础研究课题，产业界参与其中有着特殊的意义，可以使基础研究的成果转化更快。同时，产业界内部应建立基础研究小组，并聘请在基础研究领域成果丰硕的科学家，以提升产业实验室和企业的成效与声望。从斯隆及通用汽车公司的实践中可以看到，应用科学技术的进步来推动产业的发展，已经成为历史的潮流。主导并应用科学技术进步推动经济发展的主体力量是工业企业。对中国的企业来讲，推动科学技术的进步，展开基础研究、应用研究和开发研究，是历史赋予的神圣使命和不可推卸的责任。经营好一家企业的关键，是能够不断响应外部市场的变化，尤其是通过产品的不断创新，去响应顾客需求的改变。在20世纪初期，汽车还是一种新产品，美国的汽车产业刚刚起步。面对这样一个方兴未艾的新兴产业，大家都在摸索经营好这个行当的方式方法。如今大家能脱口而出的福特先生、别克先生、雪佛兰先生、克莱斯勒先生、纳什先生等大人物，当时他们与这个行业成千上万的人一起，从事着平淡无奇的企业运营，根本没有意识到自己将对行业的命运做出革命性改变。1908年，福特成功地开发了T型车，后来还开发出了固定流水生产线，开创了一个大众消费汽车的市场，成为美国的英雄。但是到了20世纪20年代，福特依然以一款T型车打天下。斯隆认为，福特的经营模式已然僵化了，但他依然沉溺于已经过时的经营理念不能自拔。以斯隆为首的通用汽车公司领导层，深刻感受到了汽车市场的变化，并通过点点滴滴、艰苦卓绝的努力(仅在1921年——组织建设之年，执行委员会就开了101次会议)，终于探索出了一条有别于福特汽车的发展之路。斯隆认为：“通用汽车公司的成功源于整体经营效率以及随之而来的业务增长……而且，通用汽车公司之所以能走到今天，是因为它的人才以及他们一起工作的方式。产业机会使这些人加入一家企业，在这里他们的工作被有效地组织了起来。”汽车这个领域.对任何人都是开放的，包括科学进步的信息是共享的、技术知识可以自由流动，生产技术透明公开。市场是全球性的。在这个开放的产业环境下，究竟谁能胜出呢？说到底，只有顾客的选择才能决定谁能成为市场的宠儿。在20世纪初，当通用汽车公司开始这段伟大冒险的时候，整个汽车行业都在寻找出路和方法。一切都是不可预知的，经销商的销售数据是未知的，经销商的库存轿车数量是未知的，消费者需求的发展趋势是未知的：也没有人意识到二手车市场的重要性，不同轿车市场份额的统计数据是缺乏的，没人跟踪车辆登记的情况。因此，生产排期与最终需求之间缺少真正的联系，产品策划没有考虑产品之间以及产品与市场的关系，面对市场的挑战也没有想到过产品线的开发这个概念。今天大家熟知的“年型车”的推出，在当时仍是件遥不可及的事，甚至产品的质量也是时好时坏。一切都得从头开始，面对企业内部各自为战、互相掣肘，以及外部福特一家独大的局面，以斯隆为首的领导层，首要任务是找到适合公司的组织形式，这就是集中政策下的分散经营，而这种组织形式设计的初衷就是快速响应市场的变化。在斯隆看来，汽车生产商一旦陷入僵化，那么不管它的业务规模有多大，市场地位如何，必然会被市场严厉惩罚，比如不久之后的福特。市场和产品都在不断变化，在这种情况下，如果企业对于变化准备不足，尤其缺少应对变化的政策，就很可能面临失败的境地。在通用汽车公司，这些政策是由总部管理层来提供的。起初为了应对福特T型车的猛烈攻势，通用汽车公司并购了多种产品线，期待“东方不亮西方亮”，结果却演变为内部的争夺。斯隆主持经营后，于1921年出台了一项明确的总体产品政策，概括为“开发适合每种价位与要求的汽车”，以响应消费者随之而来的多样化乃至个性化的需求。后来随着产业的发展和演化，公司始终坚持这一政策，展现出了应对竞争和顾客需求变化的能力。与此相对应，通用汽车公司在经历了铜冷发动机事件的失败后，产品研发的协同在总部高层、事业部、职能部门之间逐渐形成了。在这段时间，通用汽车公司依靠封闭式轿车的有效开发，满足了消费者品质升级的需求，且抢占了大部分市场。到了20世纪30年代初的经济大萧条时期，市场需求发生了逆转，低价车成为消费主力，通用汽车公司立即对于这种需求变化做出了调整。随着经济的复苏，消费者对高档产品的需求再次升温，1939～1941年，也就是美国参战前夕，低档车的市场份额减少到了57%，大致相当于1929年的份额水平。于是，公司又据此进行了调整。截至1954年，传统的低档轿车的市场份额再次达到约60%。但是，通用汽车注意到，低档轿车的产品内容正在发生根本性的变化。当时的市场特征，在1953年9月《财富》杂志的一篇文章中描述得很清楚：“战后的卖方市场上，轿车厂商发现，它们在每辆车的基础上还可以卖出更多的产品，包括更多配件、奢侈款、改进款和创新款。如今的汽车厂商必须这样做。随着消费者购买力的提高，厂商更愿意给每位轿车的买主推销更多产品。”20世纪50年代末60年代初，市场上发生的一些戏剧化事件，可以很好地体现顾客喜好的变化之快。同时，也可以看到汽车行业对这种变化的反应速度。1955年，美国汽车销量达到历史新高，其中98%是国产的标准尺寸车型，剩下2%的销量是国外和一些国内的小型轿车。然而，仅仅过了两年，到了1957年，国外进口轿车，特别是日系车和国内小型轿车的市场份额增长到了5%。当时，人们对于小型轿车的市场需求能否继续增长并不确定，但通用汽车公司已经意识到了这种可能性，并且已经着手设计这类轿车。早在1952年，雪佛兰在取得总部管理层的认可后，就成立了研发小组负责开发一款小型轿车。一旦市场需求大幅增长，达到了量产要求，雪佛兰就将这款车型投入备产。这款车被命名为“科威尔”，1957年末设计宣告完成，并于1959年秋季推向市场。后来公司又推出了其他一些产品，包括1960年的别克特别款、奥兹莫比尔F-85、庞蒂亚克风暴，1961年的雪佛兰Ⅱ型，以及1963年的舍韦勒。虽然这些小型轿车的设计初衷是针对经济型顾客，希望满足他们降低初次购买成本和维护费用的需求，但是很快公司就看到了一些迹象，即顾客仍然追求标准尺寸轿车所具有的那种舒适、方便和讲究设计的品质，也希望自己的小型轿车能装配更好的内饰设备、方便实用的配件，以及自动变速器、动力转向系统、动力刹车。1960年的科威尔·科鲁泽(Corvair Monza)轿车配有自动变速器、凹背座椅、特别内饰和豪华装饰，推向市场后不久，就几乎占有科威尔产品线一半以上的销售额。纵观整段历史，汽车行业一直都要面对的问题就是，如何预测顾客偏好的变化。即使新产品的开发需要数年时间，也要时刻做好准备来发现有效需求。对此，时任通用汽车公司董事长兼首席执行官的唐纳先生是这样说的：“为了应对市场的挑战，我们必须尽可能早地认识到顾客需求和欲望的变化，这样我们就可以在正确的地点、正确的时间，以适当的产量推出适当的产品。”当然，企业既要顺应顾客偏好的发展趋势，也要对生产制造过程做出适当的妥协和让步。只有平衡好两者之间的关系，才能让最终产品既可靠美观又性能良好，并且能以具有竞争力的价格实现必要的销量。总之，设计的轿车不仅要符合企业的生产要求，更重要的是要符合顾客的购买需求。汽车市场的发展已经证明，通用汽车公司1921年制定的产品政策是正确的。1963年，通用汽车公司总裁约翰·戈登表示：“我们的政策，即开发适合每种价位与要求的汽车，至今依然适用。我们从没有像今天这样，能给顾客提供如此多样化的选择。1963年的车型年，国内厂商提供的车型总共有429款，仅通用汽车就有138款。”值得一提的是，通用汽车公司并没有对产品的制造做硬性规定，但汽车是业务的核心。业务的经营有赖于经验与能力，一且某些业务的经营和管理技能不符，公司就会从这些业务中撤出。比如，在1921年，公司从农业拖拉机的业务中撤出，就是因为不能在这个领域做出特殊的贡献。从那以后，公司陆续放弃了飞机制造、家用收音机、玻璃制造和化学制剂公司的股权。总体来说，通用汽车公司在产品市场上取得的领先地位，都不是通过收购公司实现的，而是依靠自身的稳步发展取得的。换言之，通用汽车公司会提前涉足某项业务，然后辛勤地开发产品市场。无论是汽车、家用冰箱、柴油机车，还是航空发动机，都是如此。斯隆认为，没有一家公司能停止变革，虽然变革既可能让一家公司变得更好，也可能变得更糟。组织不会自行运转，组织的功能只是基于已经确立的准则提供一个框架，最终起决定作用的还是人。在这个框架内，人们可以用一种有序的方式进行决策。而成败的关键在于，决策的制定者和责任人不是简单地对某个既定公式加以应用，而是要针对不同的情况做出决策。在决策过程中，固定、硬性的规则永远不能替代人对于商业问题的合理判断。![]()
结论
从斯隆领导的通用汽车公司的历史中可以看出，一个企业要想不断适应外部环境的变化，最重要的是要不断推出适销对路的产品，去满足市场顾客的需求。市场需求的变化以及市场竞争格局的改变是最活跃的因素，也是一个企业持续成长的动力所在。 ![]()
内容编辑：郑坤
制作编辑：李星震
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