2023年，德锐咨询创始人李祖滨曾做过一个现场调查：在总收入确定的情况下，应聘者会首选哪家公司？结果82%的人选择了固定薪酬行业最高的公司（见表1）。
效率工资理论认为，高生产率是高工资的结果，支付比市场水平高得多的工资能吸引人才，提高员工工作激情和偷懒成本，具有激励和约束的双重功效，从而产生更高的生产效率；低工资则会造成高素质人才流失或员工较低的满意度和敬业度，导致生产效率低下，企业错失发展良机。这也是杰克·韦尔奇说"工资最高的时候成本最低"的底层逻辑。
高固定薪酬有很多好处。
一是更能吸引人才。应聘者在不了解企业内部实际情况时，企业对他们的吸引更多源自薪酬总额及作为保障部分的固定薪酬。
二是给员工更多安全感。员工在生活得到保障的前提下，在内部其他管理机制激励下，可以全身心投入工作。
三是提升员工归属感。高固定薪酬实质是在员工产生业绩前就支付员工薪酬，是对员工能力的肯定和信任，这种方式有助于提升员工归属感。
四是营造正向的团队氛围。员工不用为了生存进行恶性竞争，而是更加乐于分享，团队协作氛围更浓厚。
因此，企业要想加大对所需人才的吸引和激励力度，应给予员工有竞争力的固定薪酬。
多数企业家对"高固低浮"的好处认同，具体实施时却往往心存顾虑。"高固低浮"适用于所有企业、所有岗位吗？给了高固定薪酬，员工躺平怎么办？降低浮动部分，起不到激励作用怎么办？小公司没有条件给高固定薪酬怎么办？
这些担心不无道理。任何一项管理变革对企业来说都是风险与收益并存，需要管理者理解"高固低浮"的真正内涵，同时要明确适用场景，避免"高固低浮"理念的实践陷入绝对化而跑偏、失败。
"高固低浮"不是一刀切
"高固"强调相对高，不是绝对高，是固定薪酬占总薪酬的比例或固定薪酬与市场平均水平相比、与行业对手相比更有竞争力。"低浮"则强调避免过高的浮动比例与个人业绩挂钩，造成内部过度竞争、员工短视等问题，损害企业组织能力。
固定薪酬比例的高低取决于企业对优秀人才渴求的紧迫性，紧迫性越高，固定部分就越高；而浮动部分的高低则取决于组织绩效对个体的依赖程度，依赖程度越低，浮动部分就越低。
准确理解"高固低浮"内涵后，就能灵活使用，而不是一刀切——对所有行业、所有发展阶段、所有岗位都僵化地使用"高固低浮"，重点要看企业是否已存在如下问题。
一是在关键岗位招聘上，已经存在因为固定薪酬缺乏竞争力招不到优秀人才或骨干流失情况。
二是销售类岗位浮动薪酬过高（比如超过60%），且只与个人绩效挂钩，导致个人业绩好、奖金高，但公司利润不达标甚至下降。
三是由于个人提成比例过高，导致公司老员工不愿带新人，牢牢把握客户资源，人才梯队青黄不接。
四是企业当前战略诉求不再只是扩大规模，而是开始重视组织能力建设。
五是企业对销售人员的能力要求，从单纯卖产品变成给客户提供定制化解决方案。
如果企业已出现上述情况，说明薪酬结构和激励模式已不再适合，需要从"低固高浮"转向"高固低浮"。
"高固低浮"不是大锅饭
给了"高固低浮"，员工躺平怎么办？这是很多企业面对"高固低浮"的担忧。实际上，让员工躺平的不是"高固低浮"本身，而是管理不作为。"高固低浮"一定要与"精选人"和"强淘汰"相结合，否则大概率会变成大锅饭。如何避免员工躺平，建议做好以下三点。
1.把好人才入口关，选择不会躺平的人。招聘时严防死守，选那些对自我成长有高要求、自驱力和责任心强的高潜人才，大幅减少员工躺平的概率。建议企业在招聘面试中，重点考察应聘者的思考力、学习力、协同力和自驱力（见表2）。
思考力决定了其遇到问题时是止步不前还是寻找方法；学习力决定了人的行动上限，能力越强施展空间越大；协同力强的人则以团队目标为导向，只要组织有需要就不会躺平；而有自驱力的人一般不会让自己躺平。
2.精细化管理，让员工不能躺平。很多企业管理者担心降低浮动薪酬占比，达不到激励效果，弱化奖惩的杠杆作用，失去管理抓手。现实中，很多企业依赖"金钱"管理，认为通过涨工资、发奖金、分股权、分红利，员工就会主动自我管理，完成工作任务。
但实际上企业有序经营、持续增长离不开管理本身的作用，包括人才管理、计划管理、会议管理、战略管理、审计管理、文化管理、流程管理等，把这些基本管理动作做到位，就能大大减轻"浮动薪酬"的管理负担，节省成本，提升利润（见图1）。
企业管理者要关注员工的日常行为和业绩表现，当出现躺平倾向时，比如迟到早退、团队配合不给力、业绩不达标，需要及时进行面谈，提出明确改进要求，形成绩效改进计划（见表3），如果后续仍不达标，就需要考虑替换和优化。企业做到这一步，员工是不敢躺平的，因为躺平的代价很高。
3.做好员工面谈和职业规划，让员工不愿躺平。员工之所以躺平，除了自身原因，还有很大一部分来自外部，尤其是上级的管理风格。如果管理者很强势，是打压式、集权式管理风格，即使员工表面上努力工作，内心可能已是死水一潭，这种精神躺平对企业危害更大。
所以，管理者要撬动员工"心灵扳机"，通过绩效辅导、绩效反馈、给予更多挑战性工作和授权，让员工获得价值感和成就感，调动员工自我成长的潜在意愿，同时通过及时鼓励和认可提升员工自信，避免其轻易躺平。建议定期与员工面谈，表中话术可资参考（见表4）。
"高固低浮"不是没有激励
"低浮"是相对的低浮，本质上是控制奖金过度与个人业绩挂钩，而非一味地压缩浮动薪酬比例。浮动比例高低与个人对组织绩效的影响程度相关，层级越高，浮动比例越高；越是和销售直接相关的部门，浮动比例越高（见表5）。
除了浮动比例，还要考虑激励性到底来源于什么，只有掌握了激励的动力生成原理，才能撬开激励密码，而非简单地考虑如何加大奖金激励，给企业造成过高的成本负担。从波特―劳勒综合激励模型看，工作绩效来源于员工的努力程度和行为，而努力的行为来源于员工获得的奖励，包括外在奖励（物质奖励）和内在奖励（精神奖励）。
奖励让人产生满足感，满足感还会受到公平性的影响，且满足不一定产生动能，还必须与员工的价值导向相匹配，也就是对员工来说是有价值的，也被称为效价；同时员工的努力行为还取决于绩效目标的达成是否可预期，如果绩效目标很难达成，也会降低员工的努力程度（见图2）。
基于上述模型，除了浮动薪酬激励，企业还可从以下四方面入手，形成激励―动力―业绩的逻辑闭环，提高激励效果。
1.浮动奖金与明确的目标挂钩。这里本质上是考虑目标的可预期，通过双向沟通，让员工清晰了解组织目标和个人目标，在员工基本目标达成后，可设置超额激励，以此刺激业绩增量。
2.非物质激励要发挥作用，尤其要关注到年轻一代对于自由、尊重、成长的需要。建立内部发声渠道，通过荣誉激励及时认可员工的优秀表现，给予充分施展潜力的机会，及时晋升优秀人才等，这些都是激发内在驱动力的关键。
3.保障内部公平性。无论是物质激励还是精神激励，都要关注内部公平，这取决于员工评价机制的科学合理。评价指标尽量量化、细化，任何工作产出都可被衡量，只不过很多企业往往以“不好量化”为由模糊考核。在量化基础上，仍需管理者结合实际情况综合判断，发挥管理作用。
4.提供良好工作环境，并对员工进行必要指导。员工业绩达成不仅依赖员工个人努力，还取决于其所处环境、对工作职责和目标的认知，所以，企业应提供必要的作业指导和绩效辅导。
"高固低浮"不是一步到位
小企业资源有限，没法一步到位给到高固定薪酬，建议分步完成。
先相对高。基于德锐咨询的经验，企业要想加大薪酬竞争力，固定薪酬至少要高于市场水平或竞争对手5%。但企业原有薪酬结构是绝对的"低固高浮"，比如2：8，不要一次性转到8：2，而是循序渐进。
再持续高。企业要每年进行薪酬的内外部调查与分析，了解竞争对手的总体薪酬水平和固定薪酬水平。当企业固定薪酬水平与竞争对手仍有差距时，要及时调整以保持对所需人才的吸引力。落实内部具体人员固定薪酬调整时，要结合员工能力评价进行差异化调整，保障关键人才的固定薪酬具有市场竞争力，并与内部一般人员拉开差距。
最后绝对高。随着固定薪酬较历史水平逐步提升，最终目标就是实现固定薪酬在行业内绝对高。当固定薪酬领先行业时，企业就能吸引行业中最优秀的人才，企业离成为行业最优秀的公司也就不远了。
企业要想用好"高固低浮"，除了以上所述，企业家的境界也很关键。企业家首先要有远见，敢于给优秀人才高薪和高固定薪酬，敢于让不合适的人离开，这些都需要企业家坚持长期主义；其次要有先舍后得的胸怀，敢于给高固定薪酬，掌握人才选择主动权；最后要有承担损失的勇气，企业家只有敢于承担损失，才敢给高固定薪酬，敢于及时淘汰不合适的人。
客观来说，没有任何管理理念和方法能够保证企业"稳赚不赔"，企业家一定要算总账，若总是患得患失、犹豫徘徊，就容易错失优秀人才，错失企业发展先机。
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