万丈高楼平地起，今天聊聊关键方法：管理者的认知升级。
先看个真实的案例：
万雷作为销售人员因业绩出众被晋升为主管，团队也从4人扩大至13人。但从今年4月起，团队业绩逐渐下滑，团队内业绩达标的也仅有2人。
经过一番调研，发现万雷的管理存在以下问题：
（1）对新人关注不足，采用“散养”，导致新人留存率低；
（2）忽视与研发部门沟通，产品问题未及时反馈；
（3）过于重视新客户开发，忽视老客户维护，导致客户流失；
（4）面对业绩压力，仍只关注新客户，缺乏对新领域的探索和分析能力；
（5）对于业绩不佳，归咎于目标过高、成熟人员不足，而非自身管理问题。
万雷觉得“不偷懒，对得起自己就行”，但是怎么干都“吃力不讨好”，慢慢地，万雷失去了激情，一周基本上都在办公室内待着，开始“闭门造车式”的带教新人。
依赖客户群，万雷还能产出业绩，但近几个月目标完成率一直停留在70%左右。公司上个月开展人才盘点，用了德锐咨询的人才盘点系统快速校准后，万雷被定位在了5类人员。盘点结束后，万雷被卸任管理者，调岗至销售人员。
首先明确一点，“管理者”这个角色是基于组织的发展而设置，管理者需要对组织负责、对团队负责、对结果负责，需要做好计划、组织、激励、控制。
但在实际执行中，很多管理者在承担管理角色后，逐渐演变成了万雷这种“对自己负责”，形成诸如“这么辛苦对得起自己就行”、“差不多就行”、“与世无争”等不良心态。
什么原因造成的？
——管理认知出现了偏差！
（1）对职责任务的理解偏差
认为“在其位谋其职”，固有认知上认为完成对应的工作交付就行，但企业在发展、团队在扩大，这个“职”是变化的。同样都是销售经理，从“只做增量”到“做增量也要稳存量”的策略打法需要调整。
作为销售，职责不能只满足于既定的销售指标，而更需要走一步看三步：例如需要完成对市场趋势的洞察、客户需求的深挖以及团队能力的培养。
（2）对团队协作的理解偏差
认为团队协作就是“分配任务、监督执行”或“自己的团队自己负责就行”。说白了，企业的稳健发展的前提首先是“研产销哪个环节都不能出错”，任何时候、任何岗位的工作都需要协作配合才能顺利完成。
再或者打个比方，带兵打仗只会根据军队数量画军事图，不考虑支援配合、甚至不考虑环境天气等外在情况，其实还没打，就直接输一半了。历史也在总结，打仗不能学赵括“纸上谈兵”，而要学毛泽东“团结一切可以团结的力量”。
（3）对自我成长的理解偏差
“工作养老”、“摆烂”等话题概念这些年很火热，本质上是满足于现状、缺乏自我提升的动力和意愿。或认为自己的管理经验已经足够丰富，无需再学习新知识、新技能；或认为应付眼下工作即可，选择忽视挑战性工作。
殊不知，出现这种“不想学习成长”心态的时候，就已经不胜任当前岗位了。一个健康的组织，管理者成长的速度会显著高于组织发展的速度。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
作为管理者，你需要升级认知。
管理者认知升级自问三条
01
“我的职责是什么”
职责可远不止完成手头的工作那么简单。
需要成为团队的领航人，确保团队航向正确； 需要成为文化的塑造者，营造积极向上的团队氛围； 需要成为团队的教练员，指导团队成员，激发他们的潜力。
02
需要拔高视野，理解上级的打法策略和意图； 需要多与上级沟通，确保工作目标有清晰共识； 需要向上级学习，学习团队管理、学习分析解决。这一点在管理者群体中经常“灯下黑”。
03
“下属对我的期待是什么”
需要明确团队分工，帮助界定责任、树立大局观； 需要多和下属沟通，帮助规划成长、快速学习提升； 需要奖罚分明、保持管理灰度；辨得了是非，也揉得进沙子。
总结下来六个字，先摆正，再前进。
作为管理者，我们深知领导力的重要性。领导力不仅是个人魅力的体现，更是推动团队向前、实现企业目标的关键因素。一个优秀的领导者能够激发团队成员的潜能，引领团队克服重重困难。
为了更好地评估和提升领导力，给大家分享一个科学的测评模型——德锐领导力潜力模型，这个模型通过深入剖析领导力特质的四大维度，学习敏捷度、领导倾向、分析洞察、自我驱动，能提供清晰、客观的领导力评估分析。
德锐领导力潜力模型（LEAD模型）：
L-Learning Agility——学习敏捷度；
E-Emergent Leadership——领导倾向；
A-Analytical Skills——分析洞察；
D-Drive——自我驱动。
领导特质⼀定程度上能预测未来领导⾏为，若候选⼈具备领导特质，则更有可能胜任管理、领导⼯作。
