今天干这个,明天忙那个,员工跟着东奔西跑,晕头转向,不知道到底该干什么。哐哐开分公司,公司数量不少,但能赚钱的没几个。只要和主营业务有关,就纳入经营范围,美其名曰“做生态”。可做了半天,不但没有形成合力,还牵扯大量精力资源。久而久之,连起家的业务,也被对手超越,一败涂地。怎么回事?不都说“多元化发展”吗?不都说“不要把鸡蛋放在一个篮子里”吗?怎么真干起来,往往不是这样呢?前段时间,刘润读书会直播间请到了李祖滨老师,他是人才领先战略理论创立者,南京德锐企业管理咨询公司董事长,也是《聚焦于人》《精准选人》《针尖战略》等畅销书作者。对于中小企业如何聚焦,如何发展,他有特别的独到的思考和见解。所以,我也把他在直播和书中,关于“聚焦”的思考和案例,分享给你,希望能对你有所启发。90%以上的企业,都需要聚焦假如,你是这么一位创业者,早年间东拼西凑搞了笔钱,出来创业。十年过去,你挺过了不少难关,公司也小有名气。但渐渐地,你开始焦虑。行业里虽然有点地位,但眼看着也到顶了,业绩好几年不涨了。上头压着的,你打不过。下边顶着的,你摁不住。你忍不住想:万一有天出来新技术,自己被革命了咋办?万一哪天,自己的老客户都倒戈了,自己这一公司员工,吃啥,喝啥?思来想去,你终于忍不住,开了场战略会,说:要不,咱也搞搞多元化。你看,腾讯、阿里、华为,哪个不是多元化发展?经济学家詹姆斯·托宾说得好,鸡蛋不要放在一个篮子里。这是告诉我们,多留几条后路,不至于一着不慎,满盘皆输啊。可搞着搞着,你觉得越来越不对了。人力、行政的支出哗哗往外淌,却始终没看见几个钢镚回来。每一个新赛道,都要重新开始,好不容易积累的品牌,用不上。再往后,老业务也顶不住了。这头赚了点钱,全去养那些“多元化”业务了。更何况,你还把不少核心团队撤出来,让他们研究新业务。这下好了。一个个原本被你压在底下的老对手,都把你超了过去。我就是想多条退路。我就是想分散风险。我就是想换个角度,做大规模。当初说的挺好,“先开枪,后瞄准”,最后都成了空枪,两头不讨好。但最后,业务分散、组织分散,就连老板本人,也心猿意马。随着经济增长收敛,不再有那么多市场机会可以捕获,竞争也越来越激烈。这时,如果企业贸然进入没有核心竞争力的领域,盲目做大规模,过早开启第二曲线,往往会白费资源、精力。如果你的主业,还没有遭遇行业性质的危机,那么最好:先聚焦。太阳比一束激光强大亿万倍,但激光,却可以切割钻石或者肿瘤,做到太阳做不到的事情。这背后,就是聚焦的力量。很多人总以为,战略聚焦,就是业务聚焦。多元化,不就是把业务做散了吗?我把业务聚焦起来,不就行了吗?但实际一试,却发现很难做好。为什么?因为公司的愿景太大,部门墙隔阂严重,找不到自己优势,遗留下来的业务线太多……问题太多。不是光在业务层面,就能改得了,收束住的东西。如何调整?或许,你可以参考李祖滨老师给出的“针尖战略”模型。企业要聚焦,首先做到愿景聚焦。想做的事情太多,员工们就不知道自己要往哪去。基于收束好的愿景,再砍掉和愿景不符的业务,在核心业务上发力。而业务聚焦的支撑,是优势聚焦。如何打造优势聚焦?靠高效精简的组织、与之相匹配的优秀人才。最后,老板本人,也不能三心二意。
不少老板认为,当外部环境不确定,规划愿景,回答“企业为什么存在,以后要成为什么”这个问题,就根本没有必要。太远了。但是,外部环境越是不确定,企业规划越要确定。否则,在遇到“什么该做,什么不该做”的抉择的时候,就很可能去追求短期利益,迷失目标。西尔斯,是美国曾经的零售之王。它的愿景,就非常不清晰:跟上时代,着眼未来。怎么叫跟上时代?什么又叫着眼未来?不知道。基于这种模糊的愿景,西尔斯在战略上也不断摇摆,一会干金融,一会干房地产,一会又干老本行零售。定位调整来调整去,后来者就把它已有的市场全部蚕食掉了,最后,陷入财务危机。再优秀的人,如果兵分三路,也只会在三个领域,被三个普通人分别打败。一个清晰的愿景,有利于企业聚焦范围,保持动作不变形。那么,怎么样的愿景才算清晰?1)实现时间。写上时间,愿景才并非一句空话。比如:2040年,成为中国家庭教育的领航者。2)影响程度。描述清楚愿景实现后的影响力,才能真正产生激励效果。比如:中国最好的某解决方案运营商。3)行业领域。行业领域足够聚焦,企业行为才会聚焦。比如,“国内一流的机电企业”,就不如“国内一流的电气系统集成商”清晰。4)区域范围。确定了区域,才确定了未来发力的方向和程度。比如长三角、珠三角、省内等。5)实现标志。从营销、生产、研发、人才四个维度,具体说明企业要成为的样子。比如,2030年,公司营收20亿元,员工数量达到1000人。像这样清晰具体的愿景,才能进一步指导业务范围收缩,实现聚焦。愿景定下,目标有了之后,手上的业务,才能聚焦。
谈到业务聚焦,总有人说:哎,我就是想把鸡蛋放到不同篮子里,分担风险。可分开做,又不太顺利。这天,又有一位老板这么抱怨。于是,李祖滨老师反问:你有几只手?你能提几个篮子?如果非要提那么多篮子,自己搞不定,就一定会交给其他人去提。而提篮子的人,又会有两种情况。一种有能力,一种没能力。没能力的,要么天天抱怨,要么自己死扛,把篮子给砸了。有能力的呢?又很有可能提着提着,自己提着篮子跑了。这位老板一拍大腿,说得太是了。改。聊完之后,这位老板就把手里的公司做了调整。陆陆续续关掉了三个,留下了两个。一个看好前景,一个盈利丰厚。忧虑一下子去了大半。所以,识别并发展企业的核心业务,剥离非核心业务,可能是一个企业,在一定阶段能否顺利发展的重要前提。哪怕有再好的机会,条件不满足,就要忍住,不能扩张,谨慎开启第二曲线。比如,没有进入行业前十,就不扩张。没有进入行业前十,在行业内的竞争力就十分有限,一旦扩张,就会挤占资源,削弱企业竞争力,最后两头都顾不上。比如,不能增强主业,没有借势的方向,不扩张。贸然转向一个陌生的领域,比如从房地产到造车,从洗发水到运动产品,客户资源和渠道资源完全无法叠加,不但达不到分散风险的目的,反而会折损之前的品牌和主业的盈利水平。在核心业务有广阔前景的前提下,你的任何一个动作,都应该指向加固核心业务的护城河。而那些有名的大公司,像华为、小米、腾讯,也都是在各自的领域里,做到了前三,甚至成为了老大才开始多元化的。比起他们的千亿级别,很多公司上亿都没过,就要多元化,就很容易分散精力,进而亏损。所以,你应该学华为1亿的时候在做什么,而不是学华为现在在做什么。业务聚焦,明白了。可是,想做到业务聚焦,还要求企业聚焦优势,发挥核心竞争力。
老虎是森林之王。你如果是老虎,森林就是你的领地。但当森林遇到了寒冬,大雪覆盖,食物变少。而这时,你又看到海里的鱼很多,就失掉了冷静,一头扎进海里。这时候,会发生什么?一头贸然冲进大海的老虎,大概率捞不到鱼,自己反而成了鲨鱼的食物。因为老虎在海里,怎么想都很难是鲨鱼的对手。所以,越是行业供大于求,竞争激烈的时候,越不能轻易离开擅长领域,想办法围绕优势,打造飞轮。请问,提到海底捞的优势,你想到的关键词有哪些?答案可能有很多。但有一个优势,可能是大家公认的:服务。"服务好"这件事,是通过什么传递的?主要靠:口碑。口碑好了,就能带来更大的客流量,更高的翻台率。可只有一家店好,不能停下,想要真正把生意做大,必须把这种优势能力复制开来,开出更多的店,再建立领先的人力资源体系。于是,店越开越多,收益也就越来越多,最终形成闭环。像这样,围绕一个竞争优势,打造飞轮。渐渐地,你的优势就会越来越聚焦,直到无人能挡。想把飞轮转起来,并不容易,但当它转了一圈又一圈的时候,想阻止都难。而聚焦优势,建立飞轮的背后,必须要有足够强大的组织,和源源不断的人才支持。
企业员工明明增加了,不干事的人却越来越多了。部门数量明明增加了,沟通起来却越来越麻烦了。为什么会这样?李祖滨老师说,95%的企业,都把自己做的太大了。比如,30个人,就叫自己集团,还设4个事业部,5个副总裁。组织变大了,官多了,干活的人就少了。为了让自己显得像个“官”,他还会再招更多人来,但效率却没提高多少。而且,部门变多了之后,就相当于在本就不大的组织里,放下了许多“墙”,利益都切分开了。部门之间相互谈话,都是“你们”、“我们”。又比如,发展出了客户,就在当地设分公司。有的人,在外地开了7多个分公司,结果一盘算,只有2家真的在盈利,一家是他自己负责,一个是他哥哥负责。
很多人,低估了异地开公司,对负责人综合能力的要求。需要有担当,有约束,相当一个打了8折的创始人。如若不然,他自己说了算,爱上班就上班,爱给自己发多少钱就发多少钱,公司又怎么会盈利。所以,及时收缩组织、拆掉部门墙,砍掉不必要的分公司和异地机构,才能聚焦优势业务,不至于分散太多精力。否则,太多臃肿的组织和部门相互掣肘,企业最终只会被自己内部攻破。不光要砍掉多余的组织,做到组织聚焦,还要做到人才聚焦。如何识别关键岗位呢?首先,根据战略方向,进行推导。比方说,未来几年的战略方向,是寻找更多合作伙伴,开发更多产品应用场景,那么关键岗位,就应该是市场、产品和商务。接着,再通过招聘难度进一步验证。如果一个岗位看似稀缺,但很轻易就能招到满意人选,那么稀缺性也就大打折扣,并不算关键岗位。很多老板招人力负责人,是来做变革的,需要推倒现有的体系,重新搭建。但往往,招来的是一位操作者,并非变革发起者。就好比要盖一个餐厅,结果招来一位厨师。李祖滨老师说,一个人力负责人,首先是个领导岗位,然后才是专业岗位。而有领导力的人,往往在企业内部。外部来的人,能力再强,和内部人员没有共同经历,也就没有威信。那怎么办?如果实在要任命一个新的人力负责人,或许你可以从现有的领导者里找人,让他分管。因为他既理解公司战略,又在员工内部有威信,能很好地分管人力工作。如果一切合适,那就让他专门做人力工作。毕竟人力资源,是公司内部第一重要的资源。
归根结底,企业不聚焦,可能没有那么多外因。企业家本身三心二意,可能是最根本的问题。你很聪明,也很努力,特别懂行业痛点、客户需求,公司很快就上市了。上市之后,为了给品牌宣传再加一把力度,你亲力亲为,冲上了一线,参加综艺,去拍广告、拍短片……和影视方面接触多了之后,你发现,自己也想演戏,也想当主角,甚至想做明星。怎么选?是顺从内心的想法,投身综艺影视,还是把心收一收,继续经营企业?一个创业者,在创业的过程中,会遇到各种各样的身份,每个身份,都很有诱惑力。比如,一位业务高手。一位富豪。一位综艺嘉宾。甚至,一位明星。但能否抵住这种诱惑,继续埋下头,去过“苦日子”,把企业做下去,就是区分创业者,是否具有“企业家精神”的重要时刻了。很多人过去喜欢创业,享受创业,是因为每次没过多久,企业就总是有进步,业务就总是有成果。这些进步和成果,就不断激励他们滋生心力。但如果连续很长一段时间,都没有回报,人就开始缺乏心力了,就开始什么都不想干了。但如果,能在谷底的时候,继续坚持往前走,等春天来的时候,你就会发现,你的周围就没有了对手——因为大部分人,都死在了冬天。那么,如何坚持呢?今天李祖滨老师关于企业聚焦的分享,可能就是一个具体的办法。对外,从愿景开始,到业务、优势聚焦,打好硬仗。对内,做好组织精简、人才聚焦,企业家明心正本。收缩,聚焦,用自己的核心优势,穿越困难。真正的企业家精神,就是遇到了重大挫折,但依然不想放弃。放弃是容易的,不下牌桌才是最困难的。*文章为李祖滨独立观点,仅供参考。
参考资料
1、西尔斯破产倒闭,这位百货业鼻祖是如何花式作死的
https://www.sohu.com/a/271131458_728577
2、《针尖战略》,李祖滨,电子工业出版社
观点 / 李祖滨 主笔 / 景九 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静这是刘润公众号的第2432篇原创文章