从传统到未来：人力资源体系的战略转型之路

企业 2024-11-13 15:59 江苏

思考这个主题，最先想到的是20年前上映的电影《天下无贼》中，葛优老师的那句“二十一世纪最重要的是人才”。

但是，到底是人才重要还是人才管理更重要，华为任正非的那句“人才不是华为的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力”似乎更贴合时代的旋律。

在数字化时代，所有行业都值得重新做一遍。同样的道理，在战略引领下，所有企业的人力资源体系都值得重新构建。

诸多企业的战略规划与人力资源管理处在两条永不相交的平行线上。战略需要前瞻性、攻击性，需要对现有业务和模式不断创新，需要人力资源条线能够快速响应、及时提供合适的人选，然而现实情况却是人力条线依旧按照惯性运转，需求响应不精准、工具方法不科学、自身能力不达标，人力资源部从人才开发和管理的专业部门变成了制约公司发展的“拖后腿”部门。

人力资源条线的落后制约了公司的整体发展，成为企业难以克服的心病，由此也带来了诸如“人力资源负责人走马观花似的换了一茬又一茬”、“招聘达成率成为人力资源部首要的考核指标”等一系列的怪象。

如果仅仅是打补丁的思维，企业的人力资源问题不会实现根本转变，企业需要的是以战略为导向的人力资源体系重构。

战略匹配是原点

战略是企业关于未来发展的谋篇布局，既有关于使命愿景价值观等宏观层面的的考量，也有关于战略目标、业务组合、核心竞争力构建等中观层面的设计，更有各个业务模块落地举措、各个管理条线改进提升等具体举措。

战略的各种要求如何传导至人力资源条线，转化为可描述、可执行、可衡量的举措，可以重点思考以下四个维度：

1. 明确人力资源的核心策略

人力资源的策略有很多，诸如人员选择上自己培养还是外部引进为主、薪酬领先还是跟随、企业文化是温和文化还是狼性文化等，这些策略从用人、激励、考核、文化等方面确定了企业人力资源管理的基调，需要强调的是这些策略没有绝对的好坏之分，更多的是企业的选择和匹配的问题。

2. 明确业务发展对团队的要求

根据业务目标、业务策略等方面的设定，对团队规模、人员结构、能力要求等方面进行针对性设计。

3. 梳理人力资源管理机制的重点

根据业务要求，考虑从招聘、培养、激励、干部管理等方面思考未来人力资源机制的重点，有针对性地进行匹配。

4. 合作资源的开发建设

围绕业务开展需要，从人才供给、信息化支撑、法务等多个维度，开发外部资源，满足业务需求。

精准选人是关键

传统的选人方式聚焦于学历、经验、知识、技能等冰山上的内容，但是真正决定一个人是否满足岗位要求，能否有较大的发展前景，反而是冰山下的素质要求，然而现实情况下，绝大多数的企业不具备精准选人的意识和能力，在人才选择这块交了太多不必要的学费。

图1 冰山模型

为了提高选人的成功率，建议企业围绕“精准”二字多做文章，具体而言：

1. 以岗位画像卡为标准，明确招人标准

不同的岗位对用人的要求不同，不同企业对同一岗位的要求也千差万别。

因此，要找到符合企业要求的人，需要通过构建岗位画像卡等方式，精准描述用人要求，特别是冰山下的岗位要求，标准越清晰，选人越精准。

图2 关键岗位的人才画像

2. 提升精准选人能力，练就识人慧眼

首先要承认一个事实，即便是优秀的经理人，选人的准确率也不过30%左右，更不用说普通的人员。在很多人的眼中，选人如同“黑箱”，能否选到合适的人像是在买彩票。

选人不是一门玄学，更是一门科学，有诸多的方法可以提高人才辨别的成功率，这其中行为事件面试法可以极大的提升面试的准确率，企业需要通过系统的学习、演练来快速提升这方面的技能。

3. 通过多级验证，层层把关进人质量

企业在进人环节往往存在前紧后松、跟进不力的情况，人员进入企业后，往往向用人部门一丢了之，缺乏过程跟进，加之用人部门识人能力不足，导致人才“不合格品”流入企业。

4. 系统联动，提高业务部门的识人水平

企业识人的关键在于业务部门，业务部门的关键在于部门负责人，如果部门负责人没有精准识人的能力，往往会导致人才供应“来料检”环节把关不严，不胜任的人才流入后续的作业环节后。

因此，企业一定要改变人力资源工作仅仅是人力资源部的事情这个致命的误区，真正将业务部门负责人作为本部门人力资源工作的第一责任人。

机制配套是支撑

与战略发展要求相匹配的机制建设是人力资源体系重建重要内容，特别是在职级体系、薪酬分配、绩效考核等方面需要根据新的发展要求进行重新设计。

1. 职级体系需要贯通战略要求和员工诉求

企业的职级体系一方面需要承接战略的要求，满足未来发展的要求，比如企业处于快速发展阶段，需要尽快打开市场，那么在人员配置上就需要强化市场人员的配置、在职级体系设计中专门设置市场营销序列。

此外，对于大多数企业而言，需要构建技术和管理的双通道，避免大多数员工去挤管理通道的“独木桥”，造成晋升上的“塞车”。

2. 薪酬体系要精准响应业务需求

处于快速发展阶段的企业或业务，可以通过高激励的薪酬机制设计来快速抢占市场，但是一旦企业进入成长期或者成熟期，薪酬体系设计的考量就需要转移到提升组织的协同能力、激发团队向更高的品质迈进，此时再用较为基础的提成制等方式就会阻碍公司组织能力的打造。

图3 345薪酬体系

3. 考核体系需要由“考”向“管”转变

何为考，即评价一个事情是否完成，完成的好坏，这是基于对结果的衡量，对企业而言，既成事实除了做奖惩等结果的应用外，对企业而言，没有太多的附加价值。

绩效考核更需要发挥“管”的作用，从绩效指标如何承接战略要求，到绩效过程的跟踪、考核评价，再到绩效的复盘和改进，让绩效体系能够真正转起来，实现螺旋式上升。

人效提升是主线

一直以来，人力资源条线虽然很重要，但是一直缺乏一条明确的工作主线。市场条线可以用新签合同额来衡量、生产部门可以用完成产值来衡量，但是如何准确衡量人力资源条线的表现一直没有一个明确的标准。

虽然有诸如人才招聘及时率、员工稳定性、服务满意度等指标，但是这些指标只是过程类指标，难以从公司层面进行衡量。为了更好地衡量人力条线的产出，需要以人效提升作为核心的衡量指标。

1. 以人效作为人员配置的核心衡量指标

企业的整体编制确定、人员补充等工作的开展，以人效作为核心的判断依据，实现人员配置的数据化、定量化、可视化。

图4 企业常见的人效指标

2. 将人效作为持续提升人力资源管理水平的核心准绳

人力资源各项机制的建设、人员的培养等各项动作以是否提高人效、如何提升人效作为核心出发点。

数字赋能是抓手

数字赋能包含两层面的理解，首先是借助数字化的工具和手段，来提升服务和管理的效率，比如借助智能化的工具，实现人员更高效的调配等。

其次是人力资源管理数字化，通过管理建模、数据提炼、量化分析等手段，不断提高人力资源管理的精益化水平。

1. 借助数字化工具提质增效

通过人员信息分析汇总、人员技能标签提炼、人员工作负荷监控等多种信息化的手段，改变传统的人盯人的方式，实现管理效率的大幅提升。

2. 努力推动人力资源管理数字化

没有数字就没法衡量，人力资源管理数字化是趋势，更是必然条线。

企业可以遵循员工基本信息数字化——个别模块数字化——人力资源条线数字化——企业运作数字化的主线，逐级递进，最后实现靠数据说话的最终状态。

“

任何体系的重构，既是机会，更是挑战。

人力资源体系的重构更是如此，这是一个“破”和“立”同步的过程，其难点不仅在于新机制的建设，更重要的在于原有观念的改变和旧机制的阻碍。但是在此情此景之下，我们又不得不改，而且要越早改越好。

”

-END-

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