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- 内部僵化，创新与活力不足，人才能力提升跟不上企业发展；
- 存在本位主义，部门墙厚，扯皮严重，协同困难，内耗大；
- 管理者管理意识薄弱，缺乏担当，领导者需插手关键任务；
这是在咨询服务中，最常听到的吐槽与抱怨，如果对企业家往下再问一层原因，相当一部分则是反馈“人不行”，尤其是管理者没那么行。
然而，在对企业介入全面诊断的过程中，我们常会发现，管理者固然存在提升空间，但相比战略是否明确与共识、组织是否精简与高效、文化是否清晰与秉持，人的能力因素的排名并非居首。作为承上启下的管理者，常吐槽与抱怨的反而是组织设计与运营层面的缺失，制约了其意愿与手段。
这貌似构成了一个人与组织互相看低的恶性循环，我们姑且不论这乌洛波洛斯的起点，也暂且不去追究组织设计与运营同管理者的责任关系，毕竟，为组织营造经营环境也是企业家的角色使命之一。
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企业家关心的是设置哪些部门及其协作方式可能更好地提升组织绩效，管理者乃至基层人员关心的是自己这个部门及岗位到底做些什么事。这期间的链接就是职能梳理。1、厘清部门管理边界，避免部门职能交叉、重叠、遗漏，提高企业运营效率，减少部门之间的扯皮、推诿现象。2、明确部门职能，将部门工作进行分解，确保事事有人做、事事有人负责。3、部门职能梳理的结果，将直接影响岗位职责的精准性，进而影响岗位价值与薪酬体系的合理性。4、管理者通过编制部门职能说明书的管理动作，参与公司经营目标下沉，增加与企业的黏性与共生性。组织为了实现战略落实，首先需要分析其业务活动，确定所需开展业务活动的职能范围，并以此为基础建立职能单元来承接这些职能。这些分析通常围绕企业所处内外部环境展开，一方面包括宏观的政治、经济、技术、文化、社会环境，是否要求组织在环境适应、链接甚至引领层面做出职能强调；另一方面包括中观的行业环境，行业的特性要求组织在资源、产品、工艺、销服等层面做出怎样的职能调整。并且，基于价值链理论，依据职能单元对战略结果的影响关系，以及职能单元相互之间的影响关系，可以将职能单元划分为核心职能及基本职能。核心职能是指向战略实现、经营结果，并要求其他职能予以支撑的关键职能，职能的完备程度直接影响战略实现的可能性；而基本职能是支撑核心职能的各种支持性职能，其完备程度影响一部分核心职能的效能。![]()
价值链模型
通过职能分析、核心职能与基本职能梳理，可以对组织职能进行调整，包括：- 增加新的职能。比如迈向集团制的公司增加集团管控职能、因在服务协议合规性上屡受掣肘的公司增加法务职能等。
- 强化某些职能。比如因生产成本高居不下的制造业强化成本管理职能、以销定产的企业强化计划管理职能等。
- 细化某些职能。比如新上全新产品线的公司细化采购、生产、销售、物流等职能等。
- 简化某些职能。比如精干规模的公司将相对简单的行政职能并入人力等。
职能调整与设置的工作成果，作为组织架构一级架构的构建基础，还需进一步展开与明确，即对各职能单元的职能进行分解。在进行组织职能分解时，通常会将组织职能集合中的每一个职能分解到三级职能，其基本要求是：- 一级职能界定的是职能单元的定位，反映该职能单元存在的价值。
- 二级职能界定的是工作职责概述，反映该职能单元需要开展活动的职责模块。
- 三级职能界定的是工作内容，反映该职能单元为承担起相应的功能所需要完成的各项具体业务活动。
职能层层向下分解及层层向上支撑，正如同战略地图的逻辑。从一级职能描述部门使命/价值或定位是什么，分解至二级职能描述为了实现使命必须在哪些关键领域取得成果，分解至三级职能描述为了实现每一个关键结果领域需要怎么做。具体职能向上支撑关键领域，关键领域向上支撑部门使命/价值。![]()
职能分解原理
在进行职能分解的过程中，需要遵循以下几个基本原则：- 完全穷尽原则：企业战略实现过程中所有的职能需要责任单元承接，避免出现职能缺失。
- 相互独立原则：各职能单元的职能范围需要保持相对独立性，避免出现职能重叠。
- 业务活动的可操作性：职能分解至第三级时，需要保证业务活动已经分解到后续设置岗位时能够进行具体操作的程度。
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某公司职能分解案例
细化的部门职能需要通过职能匹配的动作来匹配至各岗位，并澄清各项部门职能执行过程中各相关岗位之间的分工与协作关系，厘清职责边界。![]()
职能匹配原理1、每一工作都有而且通常只有一项R（负责）。因此，必须就此项R形成共识。达不成共识时可以按如下方法决定：3、C、I尽量少用，岗位说明书以A、R、S及其描述的工作为主。![]()
某公司职能匹配案例
职能设置与分解，虽然只是组织设计的中间环节，前有组织类型与组织模式选择，后有岗位设置、编制设计与人岗匹配，但却是最核心且最易被企业忽视的环节。![]()
组织设计链条
能够洞察组织设计重要性的企业家已然具备格局与视野，若能对这链接管理者与组织的低层建筑关注的更多一些的话，距离卓越，又有多远呢？
