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近两年来，律师行业里越来越多的律所开始重视“管理出效益”，组建一支专业的运营管理团队，仿佛成为了不少律所主任的共识。但面对组建团队的成本支出，以及后续运营过程中可能出现的职责分工、管理效能、赋能价值等问题，不少律所又只停留在了“观望阶段”，久久不敢向前。职业运营团队对于律所管理究竟有多大的作用？什么样的模式能够实现职业运营效能的最大化？运营团队建设过程中又会遇到怎样的阻力？带着这些问题，哲响直播间邀请到了万商天勤律师事务所合伙人、管委会成员、北京办公室执委会主任张晓峰，一起聊了聊万商天勤在过往的成长经历中，针对上述问题的解法。万商天勤作为国内较早引入职业运营团队来辅助和推动管理的律所，张晓峰主任的分享或许能给大家带来一些全新的思考，今天将直播中的价值观点整理成文，分享给大家。张晓峰，万商天勤律师事务所合伙人、管委会成员、北京办公室执委会主任
（以下内容由张晓峰主任在哲响直播间谈话实录整理）
2017年，为了促进万商天勤的快速发展，我们成立了以公司形式存在的运营管理中心——万商天勤管理公司（以下简称运营中心）。与许多律所的选择不同，运营中心采用平行持股的方式设立，有效解决了事务所普遍面临的权益归属和资本归集等问题。运营中心作为律所平台的服务机构，而非附属机构，确保了其独立性和专业性。整个运营中心，由职业经理人团队领头搭建而成，包含了市场、财务、品宣、行政等工作人员，为万商天勤体系内的所有办公室为律师提供行政辅助、财务支持、品牌推广、风险控制、客户管理、市场营销等相关服务。在此模式中，管理团队与专业律师各司其职，实现了“1+1>2”的协同效应。从服务的模式上看，运营中心作为独立的“外部机构”，会和律所设立投资的办公室签订管理服务合作协议，在付费的前提下，组建专业化的管理运营团队前往各地办公室开展工作。
通过这种方式，一方面，运营中心保持了相对的独立性；另一方面，运营管理职能也得以从律所和律师的日常工作中有效分离。
我们常常开玩笑说，没有一个律师能在万商天勤大权独揽。因为运营中心的存在，律所内部大多时候处于一种分权的状态，合伙人律师更多起到的是监督的作用。
经过8年多的实践，我们发现运营中心为万商天勤的发展带来了一些实际成效。决策效率，对于大多合伙制律所来说，都是难以克服的痛点问题。这或许是松散合伙模式天然自带的特征，但不得不承认，决策效率的低下对于律所的整体发展存在一定的影响，最为显著的就是“议而未决，议了又议”造成的机遇错失和精神内耗。运营中心的存在则极大地缓解了律所在运营管理层面的决策压力。所有涉及运营管理的事务，如访问、接待、外宣、装修等，只要未超出其决策权限，运营中心都可以根据实际情况自主决策，有效减少了律所内部多方协商和反复开会所带来的消耗。由于运营团队的收益并不直接与律所合伙人的利益挂钩，这有效地隔绝了合伙人干预律所具体运营管理的可能性。作为完全独立的实体，运营中心在处理律所事务时，能够以一种“外部”“全局”且“平等”的第三方视角来进行，从而避免了许多潜在的不平等现象，比如，老合伙人与新合伙人之间可能出现的“厚此薄彼”。很多人说，律所主任的视野决定了律所发展的上限，但对于万商天勤而言，情况并非如此。由于运营团队的存在，主任及合伙人对律所发展的影响相对减弱。作为一支专业的组织，运营团队对律所发展的“制约”随着团队成员的增加和能力短板的弥补也在逐渐降低。
可以说，运营团队的独立运作，在很大程度上破解了万商天勤过去面临的管理瓶颈。除了维持、推动律所日常的管理运营，如何为律所发展、律师成长更好赋能，同样也是职业运营团队被重点关注的价值显现。一提到赋能，大多律所第一时间想到的是从律师的专业入手，为其提供系列助力和提升。但事实上，运营中心的赋能，不应该仅仅聚焦在专业维度，应该更加发散、多维。要知道，赋能的本质，其实是更好满足律师发展需求，为其提供成长助力，补齐能力短板。而律师一直以来都是一个相对全能的职业，不仅需要拥有法律方面的专业知识，对于市场开拓、品牌营销、客户管理也同样需要有所涉猎，这是律师职业发展特质决定的。万商天勤运营中心团队成员拥有多年国内、外顶尖律师事务所及法律服务机构管理工作经验，在赋能方面，会从心智、技能、环境层面提供全方位的支持和一站式解决方案。心智方面，从现实维度来看，很多律师对于营销推广、客户社交等维度的认知并不透彻，甚至有的律师依然停留在过去被动获客，“酒香不怕巷子深”的阶段。但是，随着律师行业的快速发展，法律服务市场的竞争加剧，对于市场获客、客户维护更需要律师主动出击，有章法地推进。所以，在心智方面，我们会通过意识、认知方向的赋能，帮助律师更好拥抱、适应行业发展的新需求。技能方面，在认知建立起来后，我们会围绕谈案沟通、市场开拓等维度，为律师提供系统的实务助力。通过实务技能与相关场景辅助的丰富与提升，帮助律师运用技能更好地实现职业发展。比如，每年安排超过200场专业培训课程，帮助律师及时掌握最新的法律法规变化，提升专业技能和服务水平，促进职业发展。
环境方面，不仅要为律师提供舒适的办公硬件和软件设施，确保办公空间的功能性和美观性，同时还要注重办公体验，通过践行读书人文化，营造支持个人职业发展的良好氛围，从而提高事务所优秀人才黏性。比如，办公体验层面，万商天勤“一盘棋”管理模式，进一步减少了律师在工作中的流程阻碍，提升了办公效率。
赋能，更应该是一个双向反馈的过程，不仅仅是律所层面的单向输出，律师层面的被动输入。所以，万商天勤运营中心在进行赋能的过程中，更多会考虑律师究竟需要什么。毕竟，作为一个独立的个体，每一位律师一定都存在自己的弱势或短板，存在相应的提升需求。而运营中心需要做的，就是按需赋能。可以说，任何一种适用的管理模式都是在律所内部磨合中形成的，万商天勤也不例外。
很多人问我，万商天勤运营中心得以顺畅有效运行的关键是什么？在我看来，最重要的是“放权”，只有律所主任、合伙人能够放权，运营中心才有可能实现真正独立，才能有机会、有空间发挥职业经理人的运营管理价值。
很多律所管理者在交流的过程中提到，总觉得找不到合适的运营管理人才，事实真是如此吗？其实不然，更多时候是因为律所管理者不愿放权，所以，拥有专业价值的职业经理人没有用武之地，变成了“被动听安排”的行政经理、行政助理。
举个现实的例子——
过去很长一段时间里，部分律所会采用“分工管理”的方式进行律所运营管理改革，不同的合伙人会分管行政、市场、专业、财务等多个版块。
总的来看，这样的分工其实并没有错，但在这样的背景下，如果律所引入了职业运营团队或职业经理人，就会将其放在“尴尬”的位置上。
如果律所合伙人不放权，各个板块的运营事宜究竟该向谁汇报？又该由谁做决策、做主导，推动管理事宜落地？这些权责的不明晰，往往会让职业运营团队陷入进退两难的境地。
同时，如果律所所有的管理运营事宜依然需要主任、合伙人决策、负责，那么，职业运营团队、职业经理人的发挥空间自然会被压缩，价值有所受限，久而久之，也就成为了“下属”，听令行事。
在一定程度上，这种不愿放权的现象，往往源于律所主任和合伙人的安全感缺乏，他们对权力的转移感到不安，担心如果将律所的管理运营权交给他人，可能会出现差错或带来风险。
然而，“不放权”终究不是解决安全感缺失问题的根本答案。若真正决定推进运营管理的变革，就必须具备敢于改变的勇气。或许可以从调整决策机制和监察机制入手，逐步适应并完成放权的过程。
万商天勤运营中心的独立运作，一定程度上，改变了律所传统运营管理的运作模式。尽管合伙人大会仍然是律所的决策机构，但在会议之外，律所的日常运营已交由专门的运营团队负责，这减轻了律师在日常管理事务中的投入，有效避免了律师专业服务与管理工作之间的冲突和乏力情况。
过去，律所的运营管理是由合伙人担任“上层”领导者，实行自上而下的管理模式。而现在，这一职能已转由外部运营管理公司通过合作服务的形式来实现，当然，这其中必然涉及一定的合作对价。
万商天勤的实践，仿佛为律所的运营管理提供了另一种带有自身特色的答案。但这条路是否能成为了其他律所的参考，或许并不一定。毕竟，正如张晓峰主任所说：“律所的改革一定是一个稳定的、渐进的过程，每一家律所都要在这个过程中找到适合律所基因的模式。”![]()
