原定半天的会，从上午9点一直开到了下午3点，关于合伙人晋升、制度调整、年度规划等重点议题都轻描淡写，一笔带过。但在讨论“预算”的过程中，尤其是在“打印机租赁与购买”这一问题上，大家却激烈争论了1个多小时。
近20多位律所高级合伙人，就像参加了一场模拟法庭一般，经历了举证、质证、辩论等环节，最终，多数通过了直接购买打印机。理由在于，直接购买的成本相对较低。而打印机日常使用中需要解决的“故障维修、日常养护、及时换新”等问题，被大家认定为自己就能解决，无需在此多做花费。
合伙人为何如此在意“成本”
摊销式，就是合伙人的所有收入除去“税费”外全部归自己所有，但要额外分摊律所成本，包括：办公室租赁、行辅团队工资、品牌活动、日常接待等开支。
提成式，就是合伙人的收入除去一个比例，包含“税费、管理费、风险费”等，通常情况下为20%上下，律所通过税筹、成本控制来产生利润，再根据合伙人不同的级别、分配额度进行二次分配。
最大的问题是，这种模式格外考验律所的管理能力，因为，多数情况下，除了发展到一定规模的律所会有利润外，规模较小的提成式律所几乎没有利润，合伙人仍需额外出资来分担律所成本。同时，如果律所为律师提供的支持不到位，律师也会认为自己“亏了”，所以，律所需要考虑该如何最大化地使用和配置资源，但这显然是个难题。
分红式，就是合伙人绝大部分收入，放在了“二次分配”上。这种模式很像是公司，一般而言的薪酬结构为：预发底薪+奖金+分红。其中，底薪是依据不同的合伙人定级，奖金是依据项目结案情况，分红是根据不同维度贡献的综合测算。许多红圈所、类红圈所都是这样利益分配的逻辑。
这种模式的最大好处是，不再强调单个案件的收益，而强调律所整体的收益，可以平衡律所长期发展所需，比如：优质客户积累、专业能力打造、品牌资产沉淀、内部梯队建设等。
总的来说，在律所成本投入方面存在着一个规律：二次分配部分的占比越少，律师就越不关注律所长远发展。
在国内，几乎90%以上的律所都是摊销式、提成式，而结合上述分析可见摊销式没有二次分配、提成式二次分配较少，所以大多律所的合伙人只会关心花出去的成本有多少，这就是“唯成本”观念的根源。
“唯成本”观念阻碍律所长远发展
比如：愿意花10多万买个不怎么用的大屏幕，不愿意花6000元招聘一个专职的品宣；愿意花30万搞一场区域论坛，不愿意花每场投入3000元在律所的专业培训上下功夫；愿意花20多万参与国际奖项申报，不愿意花2000元支持鼓励律所律师专业文章输出等等。
在房地产行业如日中天，“挖个坑”都可以挣钱的时代，万科选择将多出的利润，用于精细化搞建设、真材实料搞装修、投入重金搞绿化等等，最终形成良好口碑。直到现在，房地产行业不景气的时候，万科仍然坚挺着。
“精细化”、“真材实料”、“绿化”，在那个时候，并不是一个追求利益最大化的方式，而是万科做的长远布局，目的是形成“口碑”、产生“影响”、促成“复购”。用一位经济学家的描述就是：企业所追求的不是刹那收入的最大化，而是企业生命周期收入的最大化。
这些事情都不是立竿见影的“强所”之事，需要长期的坚持和投入。
但几乎多数的“分摊式、提成式”律所，反而在这些“长期价值”的事项上，会因为未能在“合伙人决策会”上形成统一共识，而不了了之，甚至有些律所管理者挣扎无果后，放弃了“律所发展”的执念。
这就是律所普遍“大而不强”的真实写照。
写到最后
以上内容首发于2023年2月1日，
今略有调整更新，再次分享给大家。
