1. 带团队，是律师执业到一定阶段都会面临的一个实际问题。相较于做业务，管人、带人、留人，这一系列与人打交道的事儿，似乎更令律师头疼。不少律师团队经常出现：培养了多年的助理离开、整个团队像绵羊推一下动一下、老大忙死大家闲死等行业老生常谈的痛处。
当然，也有一些团队做得有声有色，业绩逐年增长、团队梯队完善、步调整齐划一，日常工作中，这样的团队在律所加班最多、参加活动人最全、组织团建最热闹。这也是绝大多数带团队的律师最为羡慕的状态，他们究竟是怎么做到的？
2. 这些年里，我接触的大多卓有成效的团队负责人，他们都有着一些各自特色的招法。从选业务、招聘人、开例会、理分配等都下了功夫，也有着不同的思路和逻辑。
但总归有一点是相同的，就是老大特别会带“情绪”。换句话讲，即便是团队内部的机制都不成熟，只要能够带好“情绪”，那么，团队的战斗力一定不会差。这是我一直以来的核心观点，“情绪”是一切团队管理的切入点。
3. “情绪”为什么会如此重要？简单讲，情绪对决策、信念、环境都有着非常大的影响。
比如：我们经常会在某个饭桌上，三两杯酒下肚，氛围其乐融融，因此，作出特别乐观的判断和决策，但事后想想又会有点后悔。
一个“情绪化”的人，会造成常态化的紧张和冲突，会破坏整个团队的和谐。同时，对于领导而言，在决策时，如果因为照顾个别人的情绪和接受度，从而影响决策的效率和效果，更会导致整个的团队“决策受阻”，严重制约团队长效发展。如此，整个团队友好的环境就会受到极大破坏。
5. 老大要带头干。很大程度上，团队的状态取决于负责人的状态，如果负责人“摆烂”“躺平”了，团队不可能“情绪高涨”。所以，负责人要率先振作起来，振作的方式就是：一起战斗、按时开会、定期关心。
曾经，一位在带团队方面卓有成效的前辈曾分享过一个非常好的习惯：每月私聊，每个月他都会抽出至少1小时的时间，来与团队伙伴进行私聊，用于关心成长、状态、方法，这是他管理团队的秘籍。
6. 团队要立标杆。标杆最大的价值在于“聚焦”，就是让你鼓励的、宣导的、期待的成为一个看得见、摸得着、学得会的事情。所以，立标杆就是团队理念的由“模糊”到具象的过程。叫做：抓典型和可视化。
比如，针对于近两个月团队成员A律师刻苦工作，频繁加班，一定要当众进行表扬：“A律自己默默的加班，有几次都过了夜里12点，有一次我专门和他说早点回去，他说正在研究XX案件，思路正好，弄完再回，这份对案件尽职尽责的精神，值得全员学习。”
7. 过程要强激励。所谓强激励，一定是分层次、分场景、分人员，一碗水端平、陈旧单一、雨露均沾式的激励，往往起不到很好的作用。真正有效的激励需要围绕特定的人、特定的事、特定的时间，具体来说就是，激励有导向、需求可区分、形式要多样。
假设，你有200元用于奖励，近一年有4位成员表现比较优秀，强者文化导向是只给前两名奖励，最优秀的发150元，次优秀的50元，其他人没有。普遍优秀导向是，4个人都发50元。
当然，最终的激励结果可能会完全不同，前者的导向会让绩效优秀的成员被激励，不断突破自我创造新高，但一般人员得不到激励。后者的导向会让大多数人看到希望，努力成为一个普遍优秀的成员，但会让强者得不到充分的激励。
比如，团队旷日持久的案件终于取得阶段性成果时，买一个蛋糕一起分享；团队新人三个月获得转正，集体欢迎，并颁发有仪式感的“入队证书”；每月选举一个标兵，可以是最进步、最勤劳、最助人、最江湖等等，找个理由，发个小红包，营造团队氛围；小伙伴在加班时，老大送来贴心的全家桶和补给咖啡，等等。
