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作 者｜晨 玉 （微信ID：ZCY961217）
来 源｜哲 响 （微信公众号）
随着律师行业的深化发展，律所组织架构不断完善，对于人才岗位的需求也日益多元。比如，当管理驱动理念深入律所发展，便催生了律师行业职业经理人的诞生；当律所品牌意识逐渐觉醒，品牌运营总监的岗位应运而生；当法律科技逐渐成为行业热潮，法律工程师等相关法律科技人才需求也日益显现……
照常理来看，人才市场有需求，就会有机会，需求的存在会衍生或吸引一部分“跨界人才”的涌现。但结合律师行业的现状来看，仿佛事与愿违，“跨界难”“人才荒”才是律所最真实的状态。
为什么“非律师人才”会如此稀缺？有哪些原因阻碍了这些“专业人士”的成长和融入？今天，我们就来聊聊这个话题。
和律师不同，律所对于“非律师岗位”的能力需求往往更加复合，主要体现在不仅需要有岗位的专业能力，还需要对于律师行业有一定的了解和基本认知。举个例子，近一段时间备受关注的法律工程师一职，不仅需要具备“程序员”的技术能力，为了设计、优化出更贴近律所、律师需求的法律科技产品，还需要对律所办案的标准流程、律师的办案习惯有一定的了解。
但从当前的培训体系来看，不论是外部院校的人才培养，还是律师行业内部的能力提升，对于这类复合型人才的养成都有一定的空缺。
从外部来看，大多高校、院系、机构等，更多倾向于培养某一专业领域的单一型人才，比如，就业方向为品牌运营的新闻传播类人才，就业方向为人事管理的人力资源管理人才等。真正能够拥有法学+其他专业双重学习背景的人才少之又少。所以，从外部的人才培养来看，对于非律师岗位所需的复合型人才培养本就存在一定的空缺。再加上，单一型人才的择业，大多首选进入企业、体制等岗位更具针对性、专业性的组织，因为在相对更加完善成熟的组织体系中，专岗专职的职责设定下，他们的能力能够有更大的展现空间，因此，愿意跨界进入律师行业的专业人才也就更少了。从内部来看，不论是律所内部的培训体系，还是行业中的付费培训、课程，更多是针对律师群体设计的，能够适用于非律师岗位的培训学习十分有限。也就是说，很多“非律师人才”在进入行业后，能够得到系统培训的机会并不多，更常见的情况是靠“传帮带”的形式老带新，或者完全靠自身的努力适应、磨合、提升。如此一来，也就影响了非律师人才的持续成长与专业提升，从个人职业发展的角度来看，自然难以成为择业首选。不论是外部养成还是内部培育，对于非法律人才培养的空缺，注定了这一类人才基数的有限，这也是“稀缺”的客观原因。
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近年来，由于律所发展需要，我们接连看到了“百万职业经理人”的招聘信息，也见证了“运营合伙人”“战略合伙人”“技术合伙人”等新增合伙人岗位的出现。但纵览整个行业，能够给出百万年薪，设立非律师合伙人职务的律所，大多是具有一定发展成绩的品牌所、规模所，而对于构成行业基本盘的中小律所来说，非律师岗位依然存在待遇和发展前景的困窘。待遇方面，过去很长一段时间里，非律师岗位都被视为律所的“成本中心”，因为大家很难给律所带来直观收益，所以，和“价值中心”——律师群体相比，非律师的薪资、福利甚至地位，都肉眼可见的差了一大截。哪怕时至今日，有关“成本中心”的观点已经被打破，但在未来的长期价值面前，当下的成本支出依然很难让中小律所的主任作出买单决策。所以，我们不难看到，身边不少律所行政运营伙伴的薪资都相对较低。发展方面，不同于企业内部的专职专岗，由于预算、认知的薄弱，律所的非律师人员常常一人身兼多职。这种情况在行政运营岗位的伙伴身上，最为突出。我认识的一位90后女孩，面试时，应聘的是律所行政专员的岗位，入职后，她不仅需要处理律所的行政事务，还逐渐兼任了前台、出纳、品宣的工作，加班成为了家常便饭。她曾开玩笑说，自己虽然不是律师，但有些时候工作节奏比律师还紧、还快。
要知道，人的精力总归有限，身兼多职虽然能够丰富技能点，但对于专业能力的精深也会产生一定的影响，更别提大多律所对于非律师岗位并没有一个完善的晋升机制和空间设定。没有成长，没有未来，自然留不住人才。并不乐观的薪资待遇，未来模糊的发展前景，是律师行业吸引“跨界人才”的最大阻碍。
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每一个行业，都有自己的特色，这是行业长久发展过程中的沉淀，往往很难改变。律师行业亦是如此，不论是律所松散合作的组织形态，还是律师“产供销一肩挑”的作业模式，早已在行业中形成了“固有印象”，尽管在行业的发展变革影响下，大家已经开始有意识地开始作出改变，但改变的过程注定是不易且漫长的。所以，跨界引进的非律师人才在进入律所工作时，往往会经历一段“水土不服的尴尬期”。
以职业经理人为例，最明显的就是权责定位方面的尴尬。在企业等组织里，职业经理人是拥有高品质、体系化、专业能力的存在，所以，要想最大程度的发挥职业经理人的作用，关键是给予其一定的管理权限。但在律所，能够给到职业经理人的权限其实相对有限。除部分公司制律所外，我国大部分中小律所并没有精细化、专业化的管理体系，律所的管理者多为律所创始人、高伙，管理运营常常靠感觉、凭经验。当大多律所创始人早已习惯“管理在手”，要想开放管理权限给予到职业经理人，自然会不太“放心”。主任放不开手，职业经理人也就无法大展身手。反复拉扯中，不仅职业经理人的身份会变得尴尬，其价值也会被逐渐磨灭。我们也见证了不少律所职业经理人进退两难的尴尬案例——比如，大多律所，不同的合伙人分管不同的板块，要想推动快速决策，十分艰难；比如，因为职业经理人没有统筹安排权限，已经决策的事宜，难以在律师中间落地、推进……
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只有足够了解，才能更好融入，对于律所非律师岗位的就职人员来说，除了要不断提升自己的专业能力外，如何更好融入律所生态，提升行业认知、拉进与律师的距离也是一大挑战。行业认知，也就是对律师行业的基本认识，比如，宏观层面，律师行业发展的趋势、行业内的热点事件等；微观层面，所内律师办案的标准流程，律所运营管理的基本环节等。只有对行业有了基本的认知，才能更好结合自身专业进行赋能。但难就难在，行业认知的提升，本就是一件需要长期积累的“额外工作”——更多需要非律师岗位的伙伴，在非工作时间进行学习和补充。
但是，对于本职工作就已经足够饱和的非律师员工来说，这种额外的学习无疑也成为了一种负担。拉近距离，要想更好融入律所生态，推进自己的工作，拉近与律师之间的距离，也十分重要。但遗憾的是，不是所有的人都能很好地成为律师的朋友。对于非律师岗位的伙伴来说，在律所中，常常处于一个比较尴尬的“定位”。因为没有办法直接产生收益，因此，时常被视为“辅助团队”，甚至是律所的“二等公民”。
如何打破这样的身份距离？不仅需要非律师岗位的伙伴在工作中努力让大家看到自己的专业价值，还需要律所从制度层面、文化层面作出根本性的改变。但这种改变，注定会投入一定周期的时间、精力甚至是经济成本。成本的投入，进一步增加了非律师人才融入律所的挑战，种种“困难”面前，真正能够迎难而上的，或许也只有那些真正热爱律师行业的人了吧。
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如此看来，非律师人才的跨界难、人才荒，仿佛是多个综合原因共同作用下的结果。
不论是人才的稀缺，还是就业环境、前景的困窘，都无法单靠一人、一所之力解决，更需要通过行业的迭代与更新改变当下的现状。
这或许是一个漫长的过程，但能够肯定的是，对于非律师人才的需求与接纳度未来一定会越来越高。毕竟，随着律师行业的不断深化发展，不论是律师执业，还是律所管理，都不再是一件靠一人单打独斗就能完成的事。
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