1. 就在最近，坚持了8年一体化经营的团队老大A解散了他的律师团队，调整成了松散合作模式。
2. 可站在A的角度，并不认为这样的调整一下子回到“解放前”，他倒觉得是团队更进一步发展的时机到了。这个时机在于外部的市场竞争与客户需求的剧烈变化，内部发展瓶颈与成员利益诉求的微妙变化。更关键的是，他自己，已无心力再事无巨细的“兜底”。
3. 这种模式，将原本紧密合作的团队逐步剥离，形成相互独立但仍能互相支持的小团队。
大致做法是： -取消团队内所有的授薪，团队老大与主办律师的小团队达成另一种合作模式； -老大为小团队输送案源，小团队在承办过程中严格按照要求向其进行关键节点同步； -如不按要求或遇到客户有效的投诉，小团队就不再享有分配的案源，需要自给自足； -老大也同步会将合作扩大到全所范围，虽然优先小团队，但如果承办能力跟不上就会分发给其他团队。 -老大组建了一个授薪“小中台”，由3个人专门负责案件管理、客户维护、市场品牌、财务行政等工作。
请注意，这样的调整并不同于没有经历过一体化的松散团队——每个小团队之间的熟悉度、配合度、信任度有了充分的积累。因此，能够很好地实现资源和案件的互补，达到更好的平衡，又能让老大腾出精力。同时，小团队也能获取稳定的案源，并对结果负责，拥有了更多的自主。
师傅带着徒弟，倾囊相授，徒弟在师傅的引领下逐渐成长，直至能够独立执业。师傅还会在关键时候扶上马送一程，然后继续培养下一个徒弟。
这种模式年复一年地运转，见证了无数律师的成长与传承。
在这种模式下，由一个老大决策，其他律师紧密合作。团队呈现出梯队发展的态势，采用授薪加奖金的分配方式，同时，设有明确的目标和考核机制。
这种模式，就像管理公司一样管理团队，旨在提高效率和竞争力。
6. 我一贯的观点都是，市场环境不同、业务结构不同、区域文化不同、人员组成不同，面对的管理问题就不一样，当这些情况都在发生变化的时候，组织形态也必然需要快速调整。
7. 开头的这位老大A，提出了“强个体、弱组织、大平台”这样的“逆一体化”模式，这让我们不禁思考，在当下的环境下，律师行业或许正朝着这个新的组织发展趋势转变。
所谓强个体，是非常符合律师属性的。律师大量的业务都存在人身依附性强的特点，作业模式也是“产供销”一肩挑，除了极复杂案件或是非诉外，几乎很少需要多人协作。选择做律师的人，很大程度上，也都希望自身能够获得“自由”：财务自由、时间自由、精神自由。
所谓弱组织，并非意味着组织的弱化，而是在一定程度上，调整组织的管理方式和权力结构。更加注重协调与支持，为个体提供必要的资源和平台，同时，减少过多的干预，让律师们能够更加自由地发挥。
所谓大平台，则为律师们提供了广阔的发展空间和丰富的资源，实现案件的互补和资源的共享，同时，大平台也能更好地进行市场品牌建设和客户维护等事务，有助于提升团队的知名度和影响力。
8. 当然，我也深刻的明白，很大程度上，这样的模式也是“不得不”而已。
毕竟，大多一体化团队的老大，最先感受到行业的寒意，而真正实施“逆一体化”模式也会是阻力重重，比如：如何确保稳定的案源？如何实现小团队之间的有效合作和资源共享？大平台核心团队的人员如何选择？如何建立公平合理的案源分配机制？等等，更关键的是，曾经引以为傲的“团队”，真的打散了，面子上过不过得去？
9. 但终归有一点，在解决问题时，敢于选择先跨出一步，迎接更难的问题，本身就已经成功了。
10. 祝福老大A。
