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对话郑陈蜀 大成律师事务所高级合伙人
大成(成都)律师事务所董事局董事、管委会主任作 者｜晨 玉 （微信ID：ZCY961217）
来 源｜哲 响 （微信公众号）
分配，可谓是困扰律所发展的长久难题。不论是绩效制、提成制、计点制，还是拍脑袋分，有关律所分配制度的尝试和探索从未停歇。但究竟哪种方式好用，直到如今，行业内好像也没有一个满分答案。但不论是什么样的模式，大概率一个都会经过一个【兴起-追捧-反思】的普遍过程，当然，我们今天谈论的主题——计点制，也不例外。其实，我国律所对计点制的起步尝试时间算是比较早的——早在1997年，方达律师事务所就已经开始使用纯粹的计点模式了，2020-2022年期间，行业内对于计点制的讨论与实践更是达到了高潮。但是，近几年来，行业内对于计点制的讨论慢慢趋于冷静，我们身边也有不少尝试进行计点制模式变革的律所，或多或少出现了水土不服甚至“夭折”的情况。曾经被“神话”的计点制，为何解不了律所分配的难题？在执行落地的过程中，又出现了什么样的波折与阻碍？今天就来聊聊有关计点制的那些事。
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在讨论计点制之前，还是想先“定义”一下究竟什么是计点制？
计点制（Lockstep），最初源于英国，又被称为锁定等级制。
最初，纯粹的计点制仅以合伙人的资历作为点数的衡量标准，资历越深，点数越高，利润分成也就越多。
有关合伙人利润的计算，也有基本的公式，需要先算出每点的价值，即【每点价值=律所总利润/合伙人总点数】，再结合合伙人的点数算出分红的金额，即【合伙人的分红金额=每点价值*单个合伙人点数】。
以资历作为标准的纯粹计点制，打破了传统提成制的“唯创收论”，也变相提升了整个律所组织的紧密性。一方面，为了做大整个“蛋糕”，有了相同的目标，所内的律师更会齐心协力共同发展，凝聚力自然有所提升；另一方面，因为资历越深，点数越高，无形之中也增加了所内人才的黏性与留存度。但是，纯粹计点制的劣势也十分显著，其中最为突出的就是“平衡”的问题。比如，新老律师之间的回报失衡。年轻律师因为“资历浅”，在这样的模式下天然存在一定的劣势，哪怕业务能力十分突出，与老律师之间也会存在一定的分配差距。长此以往，并不利于整个律所人才梯队的建设与共存，内部矛盾时有存在。比如，难以规避的“大锅饭”风险。这一点，不难理解，纯粹计点制模式下，只要“熬资历”就能获得更高收益，那么，资深合伙人是否还有必要或动力继续专注业务，就全凭自觉了。一旦出现表现不佳或逃避业务的资深合伙人，应该如何处理，如何平衡合伙人之间的付出与回报，如何规避“大锅饭”风气的出现，也是律所需要直视的难题。当然，随着纯粹计点制的劣势逐渐暴露，为了解决这些问题，律所也在不断结合实际情况、地区特点改良这一制度，在计点维度设计、点数计算的过程中，增加了更加多元的考核维度。比如，通过增加案源开拓、业务执行（创收）等维度，帮助激励业务端的持续发展。比如，通过增加客户维系与管理的维度，帮助律所积累并维系客户资源。比如，通过增加公共事务参与、律所管理等维度，帮助平衡所内律师在业务及非业务工作的付出，进一步推动律所共建。
可以说，当下大多使用计点制的律所，用的都是改良后的计点制，通过业务、客户、管理等维度的丰富，降低了“资历”在综合评估中的占比，让点数的划分与计算更加精细化、多维度。如此看来，改良计点制的确可以弥补纯粹计点制的劣势，但随着考核维度的不断丰富，在律所落地执行的过程中，也遇到了全新的挑战。![]()
律所管理，理论模式是一回事，能否将它们落地执行，又是另一回事，分配制度的落地也是如此。我们身边有不少律所在进行计点制改革时，都有意识地结合律所自身特点进行了改革，希望在推进实施的过程中，能够起到更加充分的激励作用，但现实往往事与愿违，落地过程中的挑战依然存在。比如，制度挑战。有关计点制的尝试，在律师行业里已经算得上常见，但因为律所基因不同、法律市场地域差异，直到如今，也没有一套能够直接套用的“标准制度”。换言之，怎么改良计点制，需要律所自己慢慢摸索，但这期间有些问题该如何处理，着实令律所管理者感到头疼。例如，该如何设计考核维度，才能有效激励律师持续发展？如何进行点数阶梯设定，才能尽量平衡新老合伙人的收益？如何设计点数考核，才能尽量避免出现“钻空子套利”的情况？
要知道，对于大多数律师出身的律所管理者来说，处理法律业务他们是专业的，而这样专业的制度制订，简直是跨专业的考题，很难不抓瞎。比如，运营挑战。分配制度有没有效，需要在实践中找答案。而一个制度的落地实践，不是简单地开一场会、单纯地公告一个规则措施这么简单。要想让所内律师都能了解、认同其中的规则，推动制度的持续运行，势必需要投入一定的人力、精力进行运营。
举个例子，节点性的考核评估由谁来做？如何来做？这是一个十分现实的问题，涉及到时间阶段内合伙人的利益分红以及晋升。因此，我们身边不乏一到考核节点就“兵荒马乱”的律所。谁来进行考核评估？不同的律所可能会存在不同的答案，有的是由律所老大一手承担，有的是由管委会成员协作完成，还有的专门成立了薪酬委员会专项负责。
但不论如何，阶段性考核大多会涉及“专人专管”。如此一来，如何确定考核的人选，确保其能给出令人信服的权威结果就显得至关重要。但在律所这样的人合组织里，这同样是一道微妙的选择题。
怎么进行考核评估？最常见的模式是，先由考核组结合各个考核维度进行综合量化打分，然后面向合伙人进行一对一约谈。可如何保证考核结果的公平与客观，成了不少律所关注的关键。
所以，我们看到不少律所启动了三方评估、自评+他评等环节，一套组合拳打下来，整个考核的周期少说半月有余，耗神费力。
比如，透明挑战。我们常说，律师分配“不患寡而患不均”，虽然我们无法追求绝对的公平，但相对的平衡依然重要。因此，如何通过保持考核的透明度，让合伙人感受到公平十分关键。一方面，作为专业服务，合伙人日常的工作付出，比如，客户维系、业务质量等，本就难以量化作为依据，如果考核标准卡得太死，难免会让律师感到“束缚”；另一方面，主观评价很难保证绝对的科学和公正，大多是见仁见智，要想拿出绝对客观的判断依据也很勉强。所以，当我们谈论计点制考核的透明、公平时，总会听到“弹性考核”“柔性制度”的答案，不是大家“和稀泥”，而是行业特性决定了大多律师的计点制考核很难真正实现量化与标准。但这也埋下了一定的隐患，如果对于分配结果大家都能认同，自然皆大欢喜，可一旦有质疑的声音出现，“决裂”也在所难免。比如，共识挑战。计点制的出现，不仅是对律所分配制度的改变，同样也影响着传统合伙制律所的发展方式。例如，分配逻辑。律师“自负盈亏”，是过去很长一段时间里行业的主流创收模式，但计点制的出现，其实走的是律所组织中二次分配的路子。
所以，一方面，计点制改变了曾经的“唯创收论”，通过更加综合多维的考评，进一步实现律所内部分配的平衡；另一方面，二次分配的模式，也对合伙人有了更多的“共生、共享、让利”精神的要求。
例如，作业模式。在计点制下，合伙人要想提升分红收入，除了可以通过努力积攒点数，还可以通过“做大蛋糕”——共同做大律所总利润来实现。
这变相要求所内律师需要紧密合作，保证外部市场占有率的同时，激活所内市场的协作。
接受并认可这样的发展变化，是计点制能够在律所推行的前提，可要想改变固有的发展习惯，本就是件挑战。要知道，旧房改造总是比平地起高楼要难，这或许也是中途改革的律所容易失败的原因之一。![]()
你看，计点制的推行不仅涉及了制度设计科学性的问题，更涉及了推进、考核、价值观等多维度的问题，要想系统解决，着实不易。
泼了这么多的冷水，是想表达计点制这条路真的走不通了吗？
当然不是，因为行业中也有不少律所一直采用计点制并取得了可观的发展，比如我们熟知的方达、海问、君合、虹桥正瀚等品牌律所。
我们无法通过失败的案例，否定计点制的价值，也无法通过成功的现实，证明计点制的通用性。毕竟，这些已经取得成功结果的律所，在计点制的运用上，也都进行了特色改造。
归根结底，没有哪一种“神话”能够完美、普遍地解决律所分配难题。不论是分配模式的选择，还是改良方向的调整，都需要结合律所的发展实际来做，只有适合律所的，才是最好的。这或许就是律所管理“千所千面”的魅力所在。
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