外招or内培，律所合伙人从哪儿来？
创业
其他
2024-07-29 21:10
四川
点击哲响↑陪你共同成长
![]()
我们常说，在“人合”大于“资合”的组织特征下，律所的持续发展与“人”这个核心要素有着紧密关系。也正因如此，关于律所的人才储备，尤其是合伙人的选择，才显得至关重要。要知道，不同于普通的专职律师，合伙人一般还需要参与律所的管理工作，这就说明，对于合伙人的选择，不仅需要考量其专业能力、业务能力，更需要参考其管理能力与价值观念。近两年来，有关合伙人的选择，不少律所都在不断探索创新，除了常见的对外招聘引进，内生式培养也成为了律所丰富合伙人队伍的方式之一。外招、内培，这两条路对于律所合伙人的选择会带来怎样不同的效果？这两种方式又适用于怎样的律所？今天我们就来一起聊一聊。![]()
一般，律所会结合自身情况，制定一定的“门槛”，并以此为依据，对外招聘或邀约律师加入律所，成为合伙人。
对外型的人才招引，可以说是行业内相对比较普遍的合伙人来源方式，因为应用较广，这种方式的优劣也十分显著。对外型招引更多是通过一种面向律师行业“广撒网”的形式，直接筛选成熟的律师。一旦遇到符合律所合伙人标准的人选，且双方都有合作的意愿，就可以“抛出橄榄枝”，实现合伙人队伍的快速补足。通过招引成为合伙人的律师，大多为有一定业务、资源基础的成熟律师。也就说，这并不只是一次单纯的人员扩充，同样也是律所资源网络的扩张，对内，可以为律所内部协同合作提供更多可能，对外，可以帮助律所进一步扩展市场。可以说，对外型招引，一定意义上，也是一次律所和成熟律师之间的“强强联合”，通过这样的形式，双方都能获得更进一步的发展。当然，任何事务都具有两面性，对外型招引有优势就一定会存在不足。
在对外型招引的背景下，大多律师和律所都处于一种“半路合作”的状态，相较于在律所“土生土长”的合伙人，律师与律所之间的归属感和紧密性会相对更弱。如此一种相对松散的合作状态下，如果出现内部分歧、矛盾或外部冲击，就很容易出现我们不想看见的“分手”场面，这也是律所人员流动大的重要原因。
因为对于律所一直以来的发展理念、管理模式缺少深入了解和直接体会，所以，当招引而来的合伙人参与律所管理事务时，往往需要付诸更多的时间、精力进行磨合。
要知道，每一家律所不论是管理流程、模式，还是文化风格、氛围，都会有所不同，要想融入其中，并成为具有带动作用的“管理者”，需要在价值认同、环境适应、深度融入的基础上，才能实现。不然，很容易出现管理层面的碰撞与分歧，从而影响合伙人参与律所管理的积极性。![]()
总得来看，对外型招引作为律师行业中相对更加普遍的合伙人来源方式，在平台型律所，对规模化、网络化有一定追求的律所中有更多的使用。因为这种方式，能够帮助律所快速补充人才资源，扩大人才网络，是律所做大的一种主要方式。但与此同时，律所与合伙人之间的松散合作关系，其实也存在一定的“隐患”，尤其是在行业发展越来越重视律所内部组织紧密性的今天，我们看到了太多由于“合伙人分歧”而出现的律所“悲剧”。所以，对于对外型招引这种模式来说，如何在后续的工作生活中，进一步加深合伙人与律所之间的紧密度，归属感，是大家需要思考的问题。内生式培养：高度紧密的人才储备
简单来说，就是通过优化、完善律所内部晋升机制，依靠强有力的人才培育体系，在律所内部从0到1陪伴律师成长，培养、提拔适合的合伙人人选。
在律所发展越来越重视内部紧密关系的今天，内生式培养开始成为不少律所的选择。当然，这种形式的人才培养，同样是优势与挑战并存。最大的优势在于，律所内部培养出来的合伙人对于律所有高度的认可与黏性。在律所实现从0-1成长的律师，因为长时间受到所内价值文化潜移默化的影响，会无形中带有高度紧密的属性——对于律所的归属感和认可度会相对更高。这一点，对于“人合”属性极强的律所来说至关重要。一方面，因为认可律所的发展脉络，所以在后续接手参与律所管理时，出现观念分歧几率会更小，一定程度上，也就避免了因为发展管理理念不和，给律所带来的“动荡”。另一方面，因为对律所有一定的归属感，所以在接手律所管理事务的过程中，他们会带有更多的主观能动性，能够更加自如的融入律所共创、共建的管理事务里。结合大多律所内生式人才培养的实践来看，这种紧密型人才输出的方式，一定意义上有效化解了发展传承问题，解决了律所管理人才“可遇不可求”的难题。
无法忽视的挑战在于，要想“养成”一个律所合伙人，需要在律所内部进行一系列的机制完善和观念的调整。比如，人才的筛选，律所里的律师不少，“种子选手”该如何选择？除了对于律师“业务能力”的考量，内生式合伙人的培养，更要考虑律师的管理意愿及能力，还有对于律所价值文化的认可适应程度。这就需要律所梳理更加多维、全面的“画像”，辅助进行人才筛选。当然，这些维度的考察，无法指望通过一场面试或笔试就得到答案，更需要结合律师在所内的日常表现以及对于培训体系的反馈来综合评估。比如，制度的完善。在分享内生式培养的概念时，我们就已经提到，这种方式，需要依托完善的内部晋升机制和强有力的人才培育体系才能顺利落地。这就意味着，不同于传统律所中，律师的“自由生长”，要想实现内生式人才培养，就需要结合律所发展节奏和律师成长情况，制定出科学的晋升考核标准及阶段划分；需要结合合伙人的职能权责定位，规划、落地出真正适用于合伙人的实务课程。但机制和制度的制定，对于律所来说，本就是一项复杂工作，更别提在运行落实的过程中，还需要综合调动律所各方资源了，其中的阻力可以预见。
比如，风险的存在。不仅仅是对于律所而言，对于所有组织来说，最痛心的事，莫过于精心培养的人才，最终出走流失。要知道，一个合伙人的养成，至少需要5年以上的时间周期，而这期间的培养成本注定是“高额”的，不仅涉及培训资金的投入，还有一系列时间、精力、情感成本的付出。我们常说，人才是律所最核心的宝藏，一旦出现人才的流失，不仅意味着精心的培育为“他所”做了嫁衣，同样意味着成长周期内的所有成本投入，都打了水漂。![]()
所以，综合当下内生式人才培养的实践来看，这样的形式，更适合于紧密型的律所，比如，一体化律所、公司制律所等。一方面，对于这类律所来说，对于合伙人具有高度紧密的属性需求，另一方面，不论是在成本还是制度上，这类律所都拥有更加完备的基础，能够应对内生式人才培育过程中的挑战。
当律所规模化进入下半场，面对行业发展、变革带来的竞争与冲击，我们开始审视过去追求规模所带来的机遇与风险，也愈发重视律所的抗风险能力。要知道，带有一定管理属性的合伙人，一定意义上，也是律所得以持续发展的“造血组织”——因为拥有对于律所发展脉络的高度认可和归属感，所以能够更好地带着律所的基因走下去，在帮助律所抵御外部风险的同时，也进一步减少了内部分裂的可能。正因为意识到了这点，有的“先锋”律所开始尝试“两条腿走路”——对外招引吸纳人才的同时，也在不断完善律所内部的人才培养晋升机制，尝试内生式人才培育，进一步推动律所内部的人才梯队建设。总之，律所要想更好应对日益激烈的竞争外患，警惕管理、传承的分裂内忧，人才是无法忽视的重要要素。毕竟，人，才是律所发展的核心。![]()
![]()
业务咨询 | 品牌合作 | 培训报名 | 商务对接 | 转载开白
![]()
联系电话：19136133707 微信号：DCLJ_1616
![]()
