1. 前段时间，一位资深的媒体大佬跨行进入某区域规模大所，受聘为律所的CEO，负责组建律所的执行管理机构，分管运营、行政、人事、财务等一系列事务。
听到这个消息，我还是非常“惊喜”的，一方面，对律所痛下决心引进高端人才来“管理”律所的「做法」深表钦佩；另一方面，也是为这位资深大佬愿意来破局行业难题的「勇气」倍感振奋。
2. 这样的“做法”有多难？是对律所治理结构的挑战！
大多律所的属性是普通合伙制，合伙人会议相当于组织的最高权力机关，类似于企业里的股东大会。但有意思的是，绝大多数的律所并没有实质的决策机构，基本表现为：
几位核心的创始合伙人掌握了绝对的话语权，但对于涉及到人、财等事务，仍是大会决策制，可很多会议几乎形式大于实质。
我以前开玩笑说，即便是决策“为前台行政每月加500元工资”，都要每个合伙人发表一通意见才行。大多情况下，都是议而不决、议而再议的状态。
3. 这样的“勇气”多可贵？要突破三层阻碍！
一是，该对谁负责？在合伙制的治理模式下，律所可以管事的、要管事的、没事总想管事的人数不清。高级合伙人、合伙人，还有一系列老资历的律师，似乎任何人都可以指指点点。
二是，团队在哪里？律所可受支配的资金有限，有战斗力的行辅团队该如何搭建？
大多律所的现状是，既没有钱，也没有对应的培养机制。因为薪酬不高，成熟优秀的人才很难招，几乎无法形成良性的梯队建设。从人员编制上，普遍律所的标配，行政人事2-3人，财务1-2人，再能够招1-2个专门的品宣人员，这个律所就已经在区域内算顶尖了。那么，如何施展一身计划与武艺？
三是，自己如何融入？高阶人才到了律所，最难突破的就是自己那一关——既要懂律师，还要懂管理，更重要的是有极强的耐心。
与许多企业不同的是，规模型的律所更像是平台，律师与律所之间是弱组织关系，因而，通过管理出效益的难度极大。一个管理高手，在企业付出8分力，可能有80分的业绩反馈。在律所付出10分力，可能连10分的业绩反馈都没有。
如此一来，如何找到对价自身付出的业绩结果，是创收？人均创收？律所利润？人员规模？还是什么？因为很难直接相关，所以很难去定义。
比如：9点多了，律所的门还没有开；中午吃饭时，带饭的律师需要排很长的队来使用微波炉热饭；有些合伙人并没有到规定地点吸烟，对其他同事造成了影响等等。
6. 第二板斧：做改变。他抓的第二件事儿，就是律所的“程序正义”。
之前，因为律所的几位核心合伙人都是兄弟伙，大家长期以来习惯了“有事儿好商量”。但随着律所逐步做大了，“好商量”也破坏了很多章法。
比如，一些评先评优，都由几位大佬来商量，很多想出人头地的青年律师，就得靠拉近与大佬的关系，才能被注意，从而获得机会。如此以来，就让律所染上了“人治色彩”，导致很多活动，特别是评比的活动，没有人愿意参加，都觉得是“内定的”。
看到这样的情况，他觉得非常不好，因此，在最近的一次市级评优中，他采取了完全“公开”的方式。他的逻辑是，公正是目的，公开是过程，公平是结果，要保障目的和结果，过程是关键。
所以，他制定了详细的内部评选流程，并通过律所内部大群，公开每一个环节，从报名，到材料提交，再到评比过程及理由，每个步骤都足够透明。甚至，一位律所老资历的同事，超过了时间提交材料，他都坚决拒收。
这一板斧下去，很多人看到了律所的改变，要知道，没有什么比“程序正义”，对法律人更重要。
