1. 我真的不想传递“寒冬”这个观点，但奈何真的很“寒冷”。从今年整体情况来看，大部分公司制律所的经营状况不是很好，各有各的痛。
2. 先说“顶流”，指曾经抢占了境外市场以及最优质客户的那一批公司制律所。
虽然我没有了解到官方的数据，但隐约从一些“被裁”的律师口中得知，这批律所如今非常“压力山大”——
比如，总分所矛盾、合伙人离职、利润空间紧缩等。由于国内外业务市场受到经济、政治、技术的影响，律所业务结构不得不随之调整，因此，总分所业务资源的互补性、合伙人严格部门制的模式、成本居高不下的财务模型，都受到了极大的冲击和挑战。
3. 再说“主流”，指大部分采用公司制模式的市场化律所。这类主流的公司制律所，可以按照市场化的方式分为两种，一个是公域，一个是私域。
根据我的了解，这类律所在今年的状况大多处于温饱状态，ROI在1:3左右，能做到很高的，比如1:5甚至1:10的情况非常少见。很多原本很厉害的律师事务所，曾经做到过1:10以上，但现在也只能在1:3到1:5之间徘徊。整体投入产出越来越小，利润越来越薄，而工作量却在增加。
在某个区域，网推模式也曾有过一时间的火热，日消耗10000以上的律所都有近60家，但如今也到了深水区，绝大多数已经扛不住了，差不多有60%左右的律所减少了日消耗，有30%左右律所已经悄然离场。
拿某家投放工程类线索为主的律所来说，今年1月份单条线索成本160元，线索有效率（每家律所对于有效线索的判断不同，可以理解为有希望转化为业务的线索）为76%，也就是16万买1000条线索中有760条有效，单条有效线索的成本为340元。
可到了今年的7月份，单条线索增加到210元，线索有效率降低至22%，单条有效线索成本为930。如果你再花16万，也只能买到条有效170多条。可谓完全没有利润，已然沦为平台的奴隶。
该家律所面临不单单是ip离开导致的流量减损，而是，为了这个IP形成的一套班子（运营、邀约、谈案等）都面临调整。人可以一走了之，组织却要遭受震动。
6. “私域”则主要依赖于线下渠道引流所形成，通常的方式是线下陌拜或渠道会销，在早期律师行业竞争不充分时，这样的路径是非常有效的。
当时大多人周边没有律师，也不认识几位律所，有前端团队通过线下的方式形成链接，通过高性价比的法律产品介入，比如：低价或免费常法、轻量交付的法律服务专项，然后，有组织和节奏的进行客户维护，就能够有效的打开市场。
我熟悉的不同区域中，都有这样的公司制律所，现而今的基本盘，就是当年通过线下私域方式积累的客户，但放在当下，这招基本已经失灵了。
拿某家律所为例，近两年几乎没有新客户的增加，虽然老客户也没有大规模流失，但经营越来越困难，遗留案件越来越难，导致律所应收款急剧增加，案件都到了执行阶段，律师团队的消耗大。
更为难过的是，这些基本盘的老客户，大多也无心经营，转行或是躺平，倒逼律所不得不重新思考路在何方，可留给他们思考转型的窗口期也并不长了。
7. 这是真的“寒冬”，似乎任何人都很难幸免，面对内在的成本压力，与外在的不定预期，如何找到“过冬”？似乎成为了大家共同关注的主题。
组织上，改变原来全员授薪的强紧密度的模式，调整为“少底薪/无底薪+提成”的模式，并将核心骨干纳入合伙人池。
9. 所有伟大的组织都是冬天的孩子。我始终相信，面对寒冷，选择迎风向前的那一群人，终究会真正的穿越寒冬。
相比过冬的办法，过冬的决心才更重要。
