两天内容精选/合众合十周年餐十知识大会

09:00-09:05

大会致辞

江苏省餐饮协会会长

于学荣

首先我谨代表江苏省餐饮行业协会祝合众合十周岁生日快乐，祝策略知识大会取得圆满成功。

志合者，不以山海为远，今天在座的各位，从四面八方赶到苏州来到合众合，这是一种什么样的力量，是我们大家携手相伴，携手相随，共同见证合众合的发展，见证合众合的辉煌，在座各位是我们合众合的见证者、参与者、引领者，我们为行业而鼓掌，为餐饮而呐喊，为合众合的辉煌而鼓掌。

时代创造了合众合，合众合也创造了历史，回望十年，这一张张全家福昭示着潮起的苏州，活力的合众合，更是万象更新的餐饮新时代引领餐饮行业走向了规模化、品牌化、标准化以及特色化的发展新时代。

我认为面向未来，面对复杂的餐饮格局，合众合将以餐十策略知识大会为平台，在加强行业协作、增进友谊互动的道路上，打造出新质生产力，共同谱写行业发展新篇章。在此，我认为餐十策略知识大会，将引导地标美食健康餐饮新时代，引领绿色发展绿色转型新方向。我们也主张美食的文化性，讲好地方风味的美食故事，让世人客观科学公正地了解餐饮行业。我们更主张菜品的品质化，能够线上线下打造出一种品质的新质的生产力。

各位家人，过去的十年是合众合辉煌成就的十年，未来的十年，我们想合众合将会在大家的共同的努力之下更加美好。在这两天的活动当中，我们也能够聆听到各位专家的真知灼见，能够感受到合众合姚总的独到见解，我相信这次的第十届餐十策略知识大会，是一次能够打开我们思想的盛会，能够引领行业发展方向的盛会。江苏省餐饮行业协会、国际淮扬菜学院也将继续加强和合众合等有关单位的密切配合，为推动中餐走向更加美好的明天，推动中国菜走向世界，作出应有的贡献。

我是一个深度的“演讲恐惧症”患者，特别是当着这么多行业大咖面前做分享，更是一件很要命的事情。但今天还是勇敢的来了，我是抱着豁出去的态度、不要命的态度来的，为什么呢？因为过去十年里，有那么多来自全国各地支持合众合、关心合众合、帮助合众合、包容合众合的朋友们，是你们给了我上来的力量，谢谢你们。

这十年来合众合挺不容易的，我经常听到很多朋友说，秦波，你是合众合、是姚哲事业中的贵人。但今天我想跟大家说，在姚哲的世界里面，在合众合的世界里面，他们的贵人属于所有支持合众合发展的客户，以及姚哲他自己，我最多算一个“门童”，引荐姚哲进入餐饮行业的一个“门童”而已。

这十年里我看到的姚哲不是在起飞，就是在降落，要么就在起飞与降落之间的路上。他是一个不知疲倦的奋斗者，不耻下问的学习者。十年后，大家眼中的姚哲是资深的策划师、中年油腻的企业家、是姚老师。确实，十年下来我越发感觉到姚哲身上散发着自信、散发着从容，因为有他十年积累下来的深厚的专业积淀，让他变的如此的从容。他敬畏这个行业，敬畏规律，敬畏常识，十年来他只专心做一件事，为餐饮行业提供策划。他常常说我即使帮助不了客户，也不能害客户。

在我眼中，合众合是什么？是凭着十年积累下来的经验，一马当先的干。如果说合众合的诞生是为中国餐饮提供了一个新的方案式解决思路的话，那我想合众合的未来应该是什么样子呢？今天正好是合众合十周年峰会，我也做个期待，我期待未来的合众合能够为世界餐饮的强大和繁荣，贡献合众合的方案和智慧。虽然这个梦想有点大，但梦想还是要有的，万一实现了呢？我希望未来的合众合不止是中国的，更是世界的。

人生需要梦想，有梦最美，希望相随。

谢谢大家。

陈洪波：过去十年是餐饮行业很特殊的十年，也是餐饮高速发展的十年，餐饮行业过去的十年是真正品牌化、连锁化发展的十年，当然这和大家的贡献有很大关系。不过到了现在，餐饮行业进入了特殊时期，餐饮行业很卷，在座都有感受。怎么办，怎样解题，我相信优等生的解题能力非常强。今天我的对话主题就是《必吃榜论坛》，获得必吃榜肯定有过人之处，今天针对这一问题，请台上的优等生分享一下自己的经验。

胡书轩：大家好，我是北京KONG胶东小馆的胡书轩。餐饮可以说是服务业难度之首，从供应链到服务到产品到模式，早知道这么难可能我也不会进来。我是山东威海人，做的胶东小馆是以胶东菜为中心的多场景、多时段的这样一个餐厅。

选择做胶东菜，不光是因为自己是威海人，而是更多感觉到大菜系中的细分菜系有过大的机会。川鲁湘粤中的很多二次细分菜系，有很多知名大品牌做成了。

我们发展到目前是做了6家店，还有3家店在装修，年底开出八九家。今年6月份拿了必吃榜，拿了必吃榜也没有什么太多特殊的东西，我们还是一如既往地做自己的生意，也没有宣传。我明确和市场讲任何门店不要宣传，就当没发生过。因为我们知道自己的基本功不够，如果过度宣传反而会有信任危机。   

葛群波：主持人好，大家早上好，先简单介绍一下，我目前在做西餐，有两个品牌，一个是“G+Kitchen”，是十年品牌，其中五年在必吃榜。另外是去年做的一个叫“KeyK”西餐，今年拿了抖音的心动餐厅。

对于必吃榜我有三点理解：

一是做必吃榜规则部分；

二是成为必吃榜要持续关注客户的需要，尤其是西餐品类，从过去十年前很多消费者仰头看的状态，到十年后大部分消费者是俯头看的状态，痛点是紧抓客户需求；

三是紧跟时代，因为典型的必吃榜逻辑是顺应需求。榜单不能代表所有，全域流量更重要一些，让更多人知道我们的品牌，让更多人提前去关注到，甚至通过你的营销和宣传提前做购买决策。

金洪男：姚总几年前和我说了几句话，我分享一下。第一，他说“你不能开大连锁这种，要一个一个开，要开一致的”。这么多年来这句话我一直记在心里的，所以，我们的餐厅一直聚焦文化和产品。       

我们的发展规划，第一个就是好吃，就是产品。我感觉现在是消费升级而不是降级，因为消费者升级了。好吃是一个方面，既要好吃又要服务好，还要极致的体验，最关键的是一直在折腾。姚总八年前说，不管你做苏州菜或者是什么菜，关键就是一直升级。

姚总说做餐饮第一个你的文化基因是什么。当时，雅厨第一家店开店在李公堤，这个对苏州，对我来说是一个骄傲。因为文化调性好，一看就是苏州的，“园林里的美食”，因为江南的园林讲究四季和文化，所以这几句话对我印象比较深。

刘咏梅：大家知道跷脚牛肉是非常有地域特色的美食，我来自于四川乐山，跷脚牛肉的发源地就是来自于四川。我是家族的第四代传承人，目我们第4代创始店已经快有三十年了，所以我们是很老的。新消费时代，怎样让我们的品牌和消费更有资格和张力，更多思考是一个地标的美食如何以国际化演绎，包括我们在海外，和北、上这样一线的城市，我们怎样与消费者有更深度的交流。

我们祖上一直是有祖训的，“好汤身世清白，代代传承”，也是我们尽膳口福的核心价值观。可能大家都在用供应链了，但是我们在海外的店包括在国内的每一家店，目前为止还是新鲜煲制的汤，因为非遗就是预示缓慢和真诚，一个品牌要有节制和美，我认为是非常重要的。  

陈波：对于餐饮人来说，必吃榜是藏在心中的。我觉得它有三个点是我们最主要做的，最终上没上榜以及什么时候上榜不重要了。

第一个是产品特色，因为必吃榜的规则一直在迭代，但是唯一不变的是产品的特色，你一定要有本地化的特色属性的产品，要有顾客欢迎的产品和流量的产品。

二是用户体验，你在用户端是不是给客户好的用户体验，这是榜单这么多年迭代中唯一不变的两个规则。

三是流量聚焦。刚刚前面的前辈也讲了，实际上我们要做的是全域流量。

我觉得我们应该以高考的心态应对每一年市场形势的变化，永远要做一位高中生去应对每一场高考，去面对这一份餐饮的事业。

李扬：我们还是说一说怎样拿必吃榜，这里面有几个核心点：

一个是要对必吃榜平和看待，为了必吃榜拿必吃榜没啥意义了。必吃榜改革了以后，今天的核心第一是你的城市属性，如果是旅游目标到达属性比较强的城市，拿必吃榜是相对有用的。

二是核心看品类，有的品类拿到必吃榜没意义。比如说一些大连锁，拿不拿必吃榜都一样，没必要有过多的情结；特色化的餐饮，比如刘姐的尽膳口福，真的是代表整个四川的一张跷脚牛肉的名片，这种我就觉得一直拿到很重要。

最后我们要平衡看待，有些城市是原来必吃榜没开的城市，或者是开一年左右的城市，必吃榜杀伤力很强。必吃榜颁布了很多年的城市，其实作用没那么强，今天抖音的“心动”（餐厅）就像以前的必吃榜，我觉得应该双向去平衡。

陈洪波：感谢各位的分享，都说餐饮很难，但是再怎么难都有解决的方法。花怎么冷，最后只要熬过去还是会开的，餐饮人也是如此，既要看外界的环境，遇到困难开慢一点，但是不要下牌桌，相信只要我们努力一定会有很好的机会，再次感谢各位。

我是二十年的老餐饮人，现场也有很多的老朋友，在过去的日子里，大家认知的是做“魏老香”火锅，这也是我进入北京以后真正的餐饮的第一桶金，一年赚了百十万，我发觉餐饮怎么这么赚钱，品类抓对了怎么那么火。今天看来，原来我抓住了“鸡”这个大品类。

我为什么想起来做快餐。你会感觉火锅这个赛道很大，投资很重，它是有社交属性的，这个场景一定不是拼产品，我们拼服务的温度。而且当年流行的是三年一装修，你要不装的话没法看，基本都是这样的故事，所以没赚到大钱。

我就在想哪个赛道更好，哪个赛道是足以做大发展的？我想是快餐赛道。快餐赛道有几“大”，一，市场空间大。二，一定是可以做标准化的东西。三，未来可以连锁化，可以规模扩张。

而且我看到了酸菜鱼这个品类在华东市场的崛起，我在想我如何做一个快餐。鱼类是一个健康食品，未来我有感，三年五年之后越来越多的白肉类的食品会代替红肉类的食品，它真的是一个健康的赛道。过去我已经做完投资在300万之内的大火锅，我接下来看看能不能在30万—50万的赛道里面找一个快餐，所以就看到了酸菜鱼。如果未来“鱼你在一起”真正开到万店，真能做到上市，可能当年姚哲的一句话造就了一个上市公司，一个万店品牌。当时提案的时候我觉得“青花椒鱼”这个口味特别好，姚哲在这个关键时刻，和一屋子人在我的办公室讨论到了凌晨，这句话我印象非常深刻，姚哲说在品类特别是在快餐还没有普及之前，你应该占大赛道，你不应该做“青花椒”。如果大赛道做完了，你再细分，后十年你再做青花椒酸菜鱼，我再来给你提案。

所以当年选的爆品老坛酸菜鱼即使到现在它的销量也是排行榜第一，但是我真的不喜欢它，我们今天做商业，不是讲口味我爱吃不爱吃。我是重口味人，我爱吃，不代表小孩爱吃、老人爱吃，它的客群更大。我们今天看青花椒是不是做的很好，半天妖以青花椒出名，1400家店，没有我的数量多。多年以后你应该想，你身边有这样的高手，你身边有这样的军师，他见的多了，他们团队是专业策划的，所以这一点特别感谢姚哲团队。

从第一年的500家店到每年30%的增长，一年多的时间2000多家门店。我觉得我的转折点是在2021年，正好是疫情。过去酸菜鱼我认为可以做到五千家店的规模，但如果跳到米饭快餐里面，在中国市场是三万家店的规模。米饭快餐行业千店只是起点，如果你的模式对，团队好，一定可以做万店，因为你不管是鱼的大品类还是米饭快餐类，你如果只局限于酸菜鱼这个赛道就小了。未来到下沉市场还有更广阔的天地，量是不够的。

第二，既然是万店品牌，一定是群众路线，能上能下。一定是一个在下沉市场能做好的品牌。因为我们看中国的基数，有4万个镇，千强镇你开一千家店是最好，还有50%的富裕镇开下来，一年半的回收期，合同期是五年或者八年，完全是一个很漂亮的模型。

再看2800个MALL，优势MALL也就1500家，剩余的还是不够，如果你做一个万店品牌，一定是又可以在MALL里，又可以在街边，又能做社区，关键还可以下沉。所以我们测算如果在一个县城开3家店，1800家店就出来了，再加上富裕镇，随便一算是完全可以的。

过去“鱼你”是跑马圈地，我跟内部伙伴定的调子是，我们的优势一定是速度、速度、速度，因为速度是阻击竞争对手最好的力量，速度能解决消费者的认知。今天我是不是一个品牌，我就看大街小巷有没有“鱼你在一起”的招牌，你认不认它都在，“快”能解决很多的问题，但是你还要看你的管理、你的组织力是否能跟上。

过去大家一直在谈快招与品招，招的快的是“快招”，招的慢的是“品招”。今天只是把词语倒过来，快招是招的快；招的快，组织力跟的上，能接住，那就是品招，你只是用了一种方法、一种策略。

过去我说这几个品牌，魏老香是我的第一桶金，做了二十年，在10月10号我宣布最后几家店关掉，因为我要全力带着“鱼你在一起”冲万店，我的战略优先级是“鱼你在一起”，而不是魏老香。创始人的时间精力是很重要的，到底哪个孩子能跑出来，我想了想“鱼你在一起”，它长的漂亮、有实能、茁壮，所以关停“人人馋”、“魏老香”。

我们为什么说自己是有万店基因的，我们看一下日本公司，他们上市公司之中市值TOP10的这几个品牌都是极致性价比，共同的两个字是“快餐”。好的品类自己会吸客，能养好团队，有资本价值，资本看到你、喜欢你，找你聊，不是你找他聊。

是什么支撑我讲能够开万店？我有资本价值。有些数字我在计算，第一个，日均要做到5000。我们现在即将3000家店，走到4000家店×365天×40%供应链，现在除了青菜，基本上是全球供应链，40%的供应链肯定是有的。我的GMV是73亿，乘以40%的供应链，我公司的供应链是30亿营收，“鱼你”供应链营收占我们公司营收的95%，我的管理费营收很少很少，加盟费营收已经倒挂。

所以73亿的GMV，如果是15%的供应链利润，4亿利润能不能支撑上市公司？今天港股上市一千万，最后一年到一个亿，你都已经是个60亿市值的公司了。如果我4亿公司利润，PE不好的市场情况下15倍，好的25倍，25倍是不是能支撑一个百亿的上市公司？

所以提醒台下的伙伴，如果抓到好品类，如果有好团队，你也可以成为一个千店品牌，你也可以成为万店品牌，有资本价值。这是给我们餐饮人打一些鸡血，同时讲两句我的困难。这几年爆品时代已经过去，不单是要抓一个好爆品，同时还要解决场景扩容，品类扩容的问题。我们也在积极探索的路上，今年很多的单品爆款都面临着消费降级，价格带的下降问题。这两年疫情开放之后，更多的话题是我的菜单战略、我的私域营销该怎么做。在消费降级的情况下，暴利时期已经过去，我们在红利品类市场已经赚了八年的钱，该我们自省，做一些改革，做一些更下沉的东西，不但是你的市场下沉、菜单下沉，你的人员纬度也要更下沉，所以“贴地而行”，谢谢。

这是我第一次来到这么一个餐饮的场子，我在文旅的行业里面已经干了20年的时间了，这是第一次来到餐饮的场子里面。

介绍一下我们公司。我们是2004年，我回到阿里巴巴回到苏州，从一家学生宿舍起步，找到我大学的老师、同学开始同程的创业。今天集团下面有三个板块，一个是同程旅行，还有一个酒店集团，还有一个就是我们现在的湖南航空。   

同时，我们过去公司因为盈利能力还可以，所以做了并购型的投资，所有未按照姚老师要求的不专注的投资，跨出大的旅游行业的投资都挂掉了。只有专注于你的能力圈里面的，围绕流量、景区、酒店、航空。

我想告诉大家的是餐饮行业是一个现金流比较好的行业，每天大家都能见到现金，但是老板们一定要注意，“花钱容易赚钱难”，不要轻易跨界。

如果今天你的手上还有在做两个品牌，你要问问自己，当你做两个品牌、三个品牌的时候，你有没有足够多的人才，你自己有没有足够多的精力，这个是非常重要的。当别人比你强大的时候，你千万不要分出两个拳头，把拳头集中在一个力量，不要跨界。

但是老板们、兄弟们，我们要找的不是以吃饭为目的，而是以吃为成就感为目的的自己和以吃为成就感的那帮兄弟。他们不是以吃饭和拿薪水为目的，而是跟着你改变世界，跟着你成就中国餐饮，跟着你让这个星球上的人因为你的品牌和你，而吃得更好。

我无比相信，未来星球上，让全世界人吃得更好，让全球不同的国家、不同种族和不同信仰的人都去吃由这片土地上的创始人生产的品牌，这个概率是非常大的。所以，兄弟们，你们是在无比蓝海的市场，我无比地相信，如果说未来全球100强的餐饮品牌里面，中国至少占一半，这是各种各样的原因决定的，这是我们的饮食文化、劳动力，我们这一批在全世界最卷的餐饮市场里面不断探索和前行的各位（决定的），所以，真心期待。

对每个创始人来说，永远不能忘记的是什么？就是那个希望。那个希望是什么？就是你站在海边，遥望海中间，那个已经看到桅杆间的那艘航船，那是你站在高山之巅遥望东方已见光芒四射喷薄而出的朝日，那是一个已经躁动在腹中快要成熟的婴儿。谢谢大家！

秦朝：今天姚哲给我的作业是谈谈直营与周期，我觉得这两个关键词特别准，也特别适合我去聊。最近这一两年我走访了很多老板，越来越由衷感觉到真的是一个周期到来。

本来我以为随着前一段时间喜茶、星巴克发布的公开信要停止内卷，停止价格战，回归产品、回归品质，因为有了越来越多理性的参与者，要迎来真正回归拥抱品质的周期的曙光。但是我想说的是，今天我们一边在说消费端的内卷，发动了价格战，一边我们又看到源源不断的跨界餐饮创业者进来之后，在投资这个角度也十分卷，一定会搅动这个行业水涨船高。这是我今天想跟两位我特别佩服的创始人，金海华的程总以及坚持做直营，不放加盟的“有家酸菜鱼”的伍总，探讨的一个问题：今天餐饮的内卷周期什么时候是个头，品质周期什么时候能真正开始，到底这个行业什么时候能稍微缓和一点，不那么难。

第二，我们为什么要倡导回归真实生意，是因为我们觉得今天的价格战已经完全扭曲到偏离了做生意的本质了，我认为这不是真实的生意，至少你伤敌一千可能也要自损八百，甚至死路一条。这个问题我特别想问一下两位老总，怎么看今天这样一个行业周期、消费周期，或者原来的商业模式以及生意模型有没有受到一些影响，是怎么应对的，给大家介绍一下。

程志辉：我来自苏州金海华，今天很荣幸和秦总一起探讨现在消费的降级和趋势问题。这一轮就像之前2012年，毕竟是高端餐饮和品质餐饮的某一个点的触发，你只要解决这个点的问题，还是有很多契机的，中国经济商业消费的大势是向上的，只是某一类可能受到了打压而已。

很庆幸，金海华在上一轮激发了很多对于品牌、品类，和对于市场、餐饮经营的新想法，我们勇敢尝试，也得到了市场的认可。针对现在的周期，我们认为现在要做的更多是如何考虑一个最基本的问题，就是生存问题，这样我们才有机会去探讨接下来的时间和机遇。

现在我们要考虑的是每一家门店，而不是一个品牌、一个集团，把所有的事情拆分为每一家门店去思考，不管是品质餐饮还是特色餐饮，还是一个简单的附属餐饮，它都属于一家门店，一个最小单元，如何在这个最小单元当中回归一家餐厅所应该有的最基本的逻辑，就是你的竞争力如何。

餐饮的逻辑是什么呢？就是这家门店的核心竞争力的问题，你既然当初选择开出这家店来，它就应该有一定的竞争环境，那你能不能将你的定位再仔细的研讨一下？    

第二，你的产品有没有竞争力，去得到第一个客人和他的再光顾的理由。为什么每天苏州有这么多家餐厅，有这么多人天天在外面吃饭，凭什么你的餐厅就活不下去了？其实根本的逻辑还是这家店的竞争力和经营状况的问题，所以从定位、从产品到服务，仔细的去探讨，把这家门店脱离品牌、脱离公司，回到这家小单元去思考一家餐厅最基本的产品、服务、感受，能够赢得更多的回头客，那你就一定能够活下去，这就是这家餐厅所应有的生存之道。

伍俊杰：昨天在想这个问题的时候我也在想，有家酸菜鱼11年来做对了什么。做生意要实诚，面对当下这种降级我心里肯定是焦虑的，但是我们认为这也无法改变，作为我们自己，我们应该要有所行动，我们能做什么？还是回到餐饮根本的逻辑，首先，你的产品要好吃，要稳定。第二，再匹配一些你力所能及的服务，让顾客感觉放心、相信你。第三，让他产生信任，他就会产生复购。其实这个逻辑很简单，大家都知道。具体执行我们梳理了几个点：

三大承诺，第一，你的称里有没有猫腻，这是当时我们进入这个行业的时候的一个普遍现象，我们就把它整理出来，在称鱼的时候沥干水，称去皮。第二，鱼有腥味马上换。第三，您吃的鱼就是您选的那条。

三大服务，纸巾免费用，不要钱；鱼还没有上的时候我们先送一碟黄金豆且可以免费续，走的时候免费送；餐前餐后打包全免费，打包盒里面配了餐垫纸，两套餐包，成本价就有16.84元。

三大责任，也是我们创始人的初心，70岁以上的老人在有家吃饭整桌打八折；警察、军人、保安、退役军人，只要亮出证件，全部打八折；吃不完的菜如果客人要退，毫无保留，毫无纠结，全部退，钱帮他减掉，免费把吃剩下的打包带走。

让客人能够感受到在这边质优、价廉、体验又好，这就是餐饮的本质，这样才能信任你，才会有口碑，才会产生复购。从这个角度上来讲，我觉得不管所有的付出有多大，就像我们创始人说的，我们赚取的利润应该是具有人文关怀的利润，它一定是合理的。暴利的时代不会再存在了也永远不会长久。未来我们也会坚持这些点，持续在顾客的体验上打准点，我们希望能够找准一些能够让顾客产生好感的，能够让他真正产生美誉度的点，这是我们要努力的方向，只有这样我觉得才叫实心诚意为顾客。

秦朝：伍总给我们提供了餐饮行业对抗内卷的另外一个样本，用极大的真诚去对待顾客，去对抗极度的内卷，从而换取真实的生意。

其实内卷的本质是好的，内卷的本质本来就是让我们回归基本，回归到内功，让品质做的更好。只有经历这样一个过程才能真正跨入所谓的品质周期。只不过在这个内卷的过程中有相当一部分人卷错了，比如卷到了价格，卷到了旁门左道，这个是无意义的内卷。真正的内卷就像练工夫一样，稳扎马步一样，你用极大的诚意去对待顾客，一定能获得用户、顾客极大的好感，你才能对抗现在极度的内卷，这才是真实的生意。

时间关系，再问一个小问题。前段时间在宁波参加了“甬府”翁总的“甬府宴”。翁总说“都抱怨今天的餐饮难做，为什么前几年好做的时候怎么没有抱怨好做？说今年难做就把前面的红利吐出来一些不就得了？”我觉得有点凡尔赛，程总、伍总，你们都是做高端餐饮，你们怎么看，认不认同这样的看法？

程志辉：翁总这样的大佬有自己的想法和目标，能找到自己的方向和信心，我觉得这是调侃之言。

实际上，之前的高端餐饮也是中国餐饮一波一波浪潮中的一波，这样的周期没有八年，也有十年，带动了“黑珍珠”，带动了经济上行、消费上行大家体验品质的过程。金海华在苏州原则上做高端餐饮出身，但是实际上，我们在之前自己也一直有反思，高端餐饮的定义并不是一个品类的定义，它是一个生意的定义。有生意的角度它就是一个生意，所以如果没有生意了，以后“高端餐饮”这个词都不会有了，它会很快转化为“高品质餐饮”。那么“高品质餐饮”的内核是什么？实际上是高品位餐饮。以后客户的成熟度会越来越高并不是因为你价高我就选择你，那种60年代和70年代为面子而吃饭或者是大商务宴请的年代渐去渐远了，接下来为了什么去吃饭？可能是个性、品位，可能是你的特色。

这样的话，高端餐饮也好，高价位餐饮也好，在中国这一趋势迟早会越来越成熟。因为随着中国消费趋势和消费人群的上涨，包括消费建设和消费品位的上涨，这是刚需市场。有钱人一旦消费品位上去了，绝对不会下来。他寻找的无非是更适合我的用餐环境，所以接下来高端餐饮会逐渐朝着这样的方向发展，高品位的餐厅和高品质的餐厅，面积更少更有特色和更有个性的餐厅越来越多，大概是这样的方向。

伍俊杰：程总回答了两个问题，我特别认同。因为我其实也有一个观点，虽然今天大家都在大谈消费降级，但是我认为品质是一直在升级的，消费者对于吃得明白这件事是不会回头的，一个人的品位一旦上去就不会回来。

我自己对翁总的话也有自己的解读。通俗来讲，大佬说这样的话无非就是想调节一下大家的心态，让大家有更平和的心态应对今天残酷的挑战，如果翻译成通俗的话，你有钱就吐钱，没钱别硬吐钱，没钱你出力，这也是所谓中国今天危机的一种处理方式。

还是做自己能力范围内的事，就是专注于自己擅长的事。餐饮赛道我一直将它当成一场马拉松，这场马拉松上面有6公里的亲子跑，有21公里的半马，也有42公里的全马，每个人的体力、耐力和精神状态不一样。你看到别人快的时候不要焦虑，因为这条赛道上，不同的终点是不一样的，每个人能够走到终点就是胜利，我们还是要抱有信心，自己根据自己的实际能力来做事。

简单说一下全国基本的数据。首先说一下为什么要看数据，其实看数据挺有意思的，你要看那些品类的增长，看趋势，看用户评价，你可以看看哪些产品研发做得好，哪些用户体验做得好，也可以去学习。

大公司要向那些评价好的小公司学产品研发和用户体验；作为小公司，向大公司学已经做到一定规模的是怎么维持在这个规模的，这个过程当中他的组织，他面对的一系列问题如何去解决，如何去处理。

那些净增长快的为什么要去看？商业模式可能做得很好，可能整个品类赛道很好。当然关店你要看，看看经常关店的品牌长什么样子，他们有什么样的共性，我是不是跟他长得一样。大家可以去看看各个品类发生了什么事情，例如茶饮，茶饮最不需要看的是评价，凡是评价高的通常都不赚钱。做茶饮你要看的还是它的商业模式、产品创新、门店净增长，那些品牌需要学习，千万不要向那些评价高的产品学评价。除了茶饮，卤味类的东西也是不用看评价，评价高的也不赚钱，但是正餐品牌、休闲餐品牌，你去看评价就是一件很有价值的事情了。

我们再来说一下未来的趋势。第一个，价格在降级，相信这个大家都有感受，但是健康却在升级。一方面整个市场大家都在卷价格，另一方面你会发现那些真正火爆的，真正生意非常好的，他们都有很强的健康的概念，这两件事情不是冲突的，甚至于是在同步发生的。所以对你来说，如何做到健康还不涨价，这就是你要去解决的问题。你会发现有一种降价是抠门性的降价，在这个时代当然非常的重要。还有一种降价是能够杀敌一千自涨八百的方式，这种错品错时的方式去进行价格的调整，它的效果就会变得非常明显，怎么样降价在这个时代是一个学问。

同时怎么样健康也是一个学问，健康是人们的需求，但健康不是人们消费的理由。你全部做健康可能不行，但是喜茶和霸王他们怎么样相互做健康的？霸王他表达我的东西是低卡路里的，我的产品是低热量的，我把低卡路里、低热量这个事情拿来做我顾客健康的需求，但是我在上瘾性上面并没有降低，而是把我茶的浓度变的更浓了，虽然糖分降低了，但是因为茶多酚、因为咖啡因所带来的成瘾性却提高了，这是它的技巧。

看看喜茶是怎么打回它的。喜茶直接告诉你，上午你应该喝什么，下午和晚上应该喝什么，它的咖啡因含量是多少，它反过来打我的茶适合什么时候喝，这是它们打的反向营销，你打你的低糖低卡路里，我打我的低咖啡因。所以如何做健康的点，还是找到人们心目当中的某个需求点，并且把这个需求点进行放大。

我们说的健康再升级，健康里面有很多价值点都是人们特别关注的，过去在这么多年连锁化发展里面，如果你所在的赛道预制菜比较多，新鲜就是价值点。过去做茶点的大家用果糖和玉米糖浆，而你用了更易被人体吸收的糖的话，你就是价值点。如果你所在的赛道经常有人给烘焙加植物奶油、色素和防腐剂。你去掉色素、防腐剂和不易消化的植物奶油，那就是健康的升级。总之，找到行业中过去大家心里面都隐约担心的东西，或者是确定性对这件事有不良印象的东西，把这些东西踏踏实实地解决。同样，解决的过程中要以实质为导向，不是完全都解决，解决一个说一个，不能说死。

今天，中国做得好的品牌包括全球做得好的品牌都是在打这样的方向。今年，我窄门的报告里面我说到了“天地人美”，天然有机、新鲜现制，以人为本的服务和管理，更持久的美学，大家可以深入理解。

国内在下沉，海外在蓄势。现在，中国最大的机会是在下沉市场，县城已进入一个非常激烈的竞争状况了，这些地方不缺供给了，但是他们还是缺非常优质升级的供给，整个的下沉机会依然非常巨大。

同时，下沉还有一个大的机遇就是区域品牌，聚焦某一个区域，用该区域特色的口味、食材和文化，改造全国性大品类，聚焦区域密集开店，做区域为王。以“地域口味+特色地域食材+加地域文化的元素”。然后聚焦区域，密集开店，做出效率优势和品质优势。这样，全国品牌到你的区域，其实也干不过你，这是一次超级机会，因为每个区域都可以做出每个区域的特色和品牌，而且一定是最懂这个区域的食材、口味和最懂这个区域文化的土生土长这个区域的人才能做到。这是一次下沉的机会，不仅仅是市场全国化地去下沉，就是在我们当地做当地的深耕，各种机会遍地都是。

还有一个是弱空间趋势。各位有没有发现，过去茶饮经历了很大的转变，刚开始都是大面积的空间店，后面租金越来越高，很多店慢慢搬掉，转成纯窗口店铺，竞争也非常激烈。但是这时候出现了一家门店提供了弱空间，什么是弱空间？既不是像奈雪、星巴克提供大空间，也不是像窗口店没空间，它提供了几个座位，提供美感让各位坐下来休闲一下。你要知道，效率是企业的需求，只有坐下来的那部分是顾客的需求。你会发现今天全国各地那些生意好的，无论是大品牌、老品牌、新品牌，如果你提供了弱空间，你在整条街生意就要比别人好很多，我们要提供部分顾客的空间，而不是一味追求效率。这种弱空间包含了很多，适当提供一定的非标化、牺牲一定的连锁规模、牺牲一定的标准化程度，我以顾客的价值为导向，这就是未来新的机会和趋势。

最后是餐饮智能化时代的到来，首先是烹饪设备，今天，炒菜机器人比大部分的厨师甚至是大厨炒菜水平还好。然后是成本结构上，人力成本越来越高，而技术持续地在升级和精进，一旦上去就不会下来，而设备成本不断下降。所以第一，相对低品质低体验的正餐将会集体跌落快餐，而所有的快餐连锁都会集体使用炒菜机器人，接下来快餐的连锁化率，多少年我不知道，至少是在未来的时间里，至少是因为这件事会提高10个点左右，餐饮智能化的时代到来。

除了炒菜机器人还有茶饮机器人，整个茶饮赛道会因为茶饮机器人的出现而受到集体的挑战。当设备不断变小，产品的智能化出品越来越高的时候会发生什么样的情况？所有的餐厅都会上茶饮机器人，严重分流所有现有的茶饮店，现有茶饮店在现有规模上将会下降50%—70%，这是一个让人震惊的数字。

我说的炒菜机器人和茶饮机器人只是两个基本设备，未来会有更多的设备被智能化，加速连锁化时代的到来，加速整个格局的变化。这是我们对未来的判断的一些想法，谢谢各位。

非常感谢今天所有在场坚持到最后的朋友们，今天的主要内容是回忆我的十年，我们的十年。为什么我的主题叫《一起持续成长》，我们所有的成长当然离不开每一个朋友的帮助，包括以前第一份工作、第二份工作、第三份工作的基本积累，最后开始做创业。

做创业肯定会有一个起点，这个起点在2014年。我那个时候还在一家上市公司，也是我工作了七年多的公司。外面已经有左总、杨总干了一个工作室，一年营业额也没有超过50万。但是他们在做这个工作室的过程当中我偶尔介绍一点业务给他们，几个月跟他们聊聊天，那个时候他们在创业，而我还在打工。

这里有一个最大的动力，来自于你在上班的过程中，每个设计师都会有一些私活儿，当然我也接了，其中有一个朋友他找我做了服务，但是他又说了一句话，他说你上着班还搞着工作室，吃里爬外。站在职业的角度来讲，他说的没错，在那一刻给了我一个非常大的决心，包括秦总叫我去创业，我觉得要专注下来做一件事情。

在今天去回忆所有当年创业的过程，跟所有小伙伴创业做一个品牌是一样的，当年如果像现在一样懂那么多，我可能就不创业了。因为今天懂得那么多，实际上没有勇气。当年我们几个出来创业，借了50万，秦总给了我们50万，一共100万，拿了金鸡湖边上400平米的毛坯办公室，装修完在这里开完大会账上就剩10万块钱。如果那次大会没有成功，那就“开业即倒闭”，当然也是我的小伙伴，罗总、杨总他们，在外面骑着二八大杠，风里来雨里去的干工作室，他们一直眼巴巴盼着姚哲什么时候辞职，一起带领我们去创业。

2014年开完这个会之后，我回到公司，我把自己关在办公室在想，我们怎么样把这个头开好。有一天有个设计师晚上来找我聊天，他叫陈逸飞，也是金螳螂的，他说你的开业活动为什么人家送点花篮就结束了？你看乔布斯都在舞台上演讲，讲述他的创业梦想，你们就不能办个舞台，讲讲你们要干什么吗？我后来一想，确实。我们就开始把团队凝聚好，凝聚好之后基于我们那个懵懂的想法去想，是不是真的餐饮有那么多需求。后来我们查资料，发现百度上都搜不到餐饮全案公司。餐饮全案今天毫无疑问的说是我们推动和开创的。

说回我自己的凝聚，我们有了这种想法，凝聚在一块儿之后，我们就起了一个名字“合众合”。回想起这十年的积累，我觉得万事开头难。创业之前一定要多问，有的时候不一定是牛的人给了你最重要的建议，有可能是有想法的人给了你创意。我那个设计师朋友说你开个发布会，你列出来谁会直接帮你，我列了三级，直接关系、间接关系、再间接的关系，列完之后发现，我的人脉不足以支撑我来开个大会。

我们就灵机一动，把我们在李公堤办公室成立的开业搬到了今天这个现场，刚好当时的酒店业主代表严总是我们的朋友，刚好有人搭了一个屏，我在这里办了一场大会，造势成功。

之后秦（波）总就给我介绍了绝味的戴总，2014年的6月份。那个时候我很不以为然，我说一个鸭脖子不就几百家店吗？我以前做的公司都是七八千万才叫重点项目，那个时候我们对餐饮一无所知，不像今天我们很敬畏。

起势之后我们就陆续做了第一届餐十，到今天已经第十年了，我们回想起所有的故事，都是美好的回忆。2015年12月3号，我们在这个场子也办了一场同样是黑色主题的，叫“黑卡之夜”，向苏州发了十万张黑卡，在苏州更加出名了。

餐饮策略先行，那策略很多，菜单也算策略吧？品类也算策略吧？价格算不算策略？传播算不算策略？设计算不算策略？营销算不算策略？服务算不算策略？在时代多变的情况下，策略是多变的，战略是不变的，而我们不同阶段不同策略，就有复购了。从专业本身的角度，我觉得也赶上了中国餐饮爆发的潮流。7分甜一款杨枝甘露，当年第二个月、第三个月业绩翻了三四倍，一个六万块钱的店，一年之后可以做一百万。因为7分甜，所有人都来找我们做奶茶，泼天的富贵给我们了，这个时候应该涨价了。

没涨价，说做多一点，练一练，那个时候虽然很专注，但在定价策略上我今天看也不完美，因为那个时候基本功还没练好。所以在陆续发展的过程当中，以专业的策略先行的服务理念，我们让整个公司有了全新的视角，以至于2017年之前认识我的朋友，还以为我们是一家传统的设计公司，其实我们早就已经发生了巨大的变化。

2017年是行业非常好的时候，奶茶从2017年开始，几百家店、上千家店都不断的在往外开，我就开始全国各地飞。从一年出差20次，到最高峰飞就要飞100多次，高铁就不算了，一年300天都在外面，有了这样一个行业红利，我们在创业的过程当中也抓到了机会。

冲完了，进入了另外一个阶段“苦”。曾经有一段时间我整夜整夜的失眠，为什么呢？接的项目太多，太疯狂了。结果就是你不是所有项目都干得好，为什么？你精力有限，你不能服务好所有的客户、所有的专业，我们又是个全案。

所以当时在这样一个过程当中，其实得罪了很多朋友。尤其是中国餐饮品类这么多，你刚把茶饮搞清楚，茶饮就开始内卷了。刚把火锅搞清楚，火锅开始创新。刚把中餐搞明白，中餐开始品质化。每个品类有些策略真的只能保一年，所以在这样的过程当中不能停止学习。

后来纠结不过去，这个事情怎么办？坦诚一些，我们2018年开了一次公开课，我记得是历史性的一次，敢于面对自己的失败。我们在大会的屏幕前，把我们所有服务的客户全部列在了屏幕上，死掉的全部打了叉。我相信在座的参加过活动的人应该还记得住那次，我们想用新的开始来面对我们所有的过去，因为我们不能很心安理得，抓住一个做好的项目就可以吹到死，我吹不了。

当然这个过程我今天跟大家分享出来，内心里也会稍微好一些。当你开始坦诚真诚地面对所有事情的时候，身边的朋友是可以感受到的。在想明白这一点之后，又认识了BOB，他很支持我，让我来窄门上课，所有的连接都是在那个时候开始。

2021年在我们最疯狂的时候，我们的业务是十年来最好的时候，那就要面对巨大的交付问题，因为接太多业务了。那个时候又流行投资热，疫情期间大家都不敢投钱所以我自己拿了一些钱投了一些店。有那么1/5的时间，我经常和投资人交流，这个项目不好，估值高不高，能不能孵化，又把我带到另外一种认知。

但在今天变化的当下，疫情到了2022、2023年，公司业绩面临下滑，因为行业不好，我们这个行业会好吗？当然不会好，我们今年来了70个人，原来是100多人，为什么？为了更有质量地活下去。

虽然今天是十周年，不是说应该吹牛吗？我觉得所有的事都该面对，做创业公司起起伏伏很正常，人生有很多故事等着我们去经历。因为我想做的是十年、二十年的事情，而不是开完公司赚一票就走了。我们依然希望像上午所说，坚持草根逐梦的精神。

当年百分茶和7分甜都是一两家店的时候在门口摆摊摆到一千家店，我见证了所有的蓬勃，也见证了很多朋友从零到几千家店。在这一过程中，因为信任很多的品牌我们都会保持长期连接。

所有的事情，不管是今天的消费下行还是什么，这个时代是往上升的，我们的生活也是往上升的，所有的对于美好东西的追求都是在升的。最后感恩所有的朋友，我所有的前老板、同事，以及在合众合工作过的小伙伴，还有这些年支持我的客户朋友，以及媒体行业的大哥大姐，以及我身边的家人，还有所有一直关心合众合发展和成长的领导，是你们给了我发展的空间。明天是我们的知识大会，我会分享两个多小时的对于行业增长策略的理解，也用我十年的专业来奉献给大家，再次感谢大家和各位到场的朋友！

09:45-09:50

大会致辞

苏州市烹饪协会会长

新梅华&江南雅厨总经理

金洪男

尊敬的各位老师，美食大咖，媒体朋友，餐饮同行们，大家上午好。我是苏州市烹饪协会会长金洪男，很高兴代表协会来到合众合十周年庆典第十届餐十策略知识大会。

十年前，也就是2014年，我记得那一天合众合品牌正式成立，与以往的传媒不同，合众合创新确立了全餐饮细分服务公司的定位，在全国范围实属先锋，“策略先行”这句宣传语也伴随着合众合“专注餐饮连锁全案设计”服务一起推出。近十年来，合众合与很多大品牌合作，包括我，虽然我们现在是一个小的品牌，刚才问了大概合众合有多少合作单位，最起码一千家以上，品牌可能十几万，因为都是连锁企业。作为苏州的本土企业——新梅华，也是姚老师一手策划设计的。

当前苏州餐饮乃至全国餐饮都在转型期，特别是一线城市比较艰难，更需要像合众合这样为餐饮服务的企业。

苏州今年还有一个好消息，在四川的“中国厨师节”活动刚刚结束，苏州从明年开始连续三年承办“中国厨师节”。明年春天，苏州米其林的发布也是苏州餐饮乃至江苏餐饮的努力，所以对合众合、对我们协会来说，需要更多的你们来为我们苏州的餐饮企业服务，让更多的苏州餐饮获得好的米其林、黑珍珠、大众点评，特别是连锁企业苏州不是太多，通过我们一起发力，把苏州餐饮乃至全国餐饮做好。

最后预祝合众合十周年完满成功，感谢。

大家现在非常焦虑，疫情三年所有的餐饮品牌都经历了风与火的洗礼，活着的都是英雄。但很不幸2023年并未迎来报复性消费，市场真的是跌宕起伏，更为悲惨的是2024年，市场的供给和需求严重失衡，其实现在的内卷主要是由供给和需求不平衡引起的。

认清当前的市场形势，我认为才有机会找到一个正确的方向。从现在看未来，这个图景是什么非常重要，否则会有很多头痛医痛，脚痛医脚的战术行为，解决不了根本问题。

首先从宏观谈起，其实我们已经进入了一个结构性低增长的周期，要习以为常。这么大一个经济体，不可能永远8%、10%，我们做餐饮也一样，开了那么多店，大家能够保证我们的单店每年都增长吗？很难很难，但这就是我们的挑战。

原因也是比较简单，因为过去驱动中国经济增长的关键因素都发生了巨大的改变：

一、70年代末开始的改革开放，我们这几十年都在享受改革开放的红利，这叫制度红利。

二、人口增长红利，一个是60年代，一个是80年代出生人口的高峰，一年将近2000万的人口。今年预计八九百万，每年人口出生的绝对数掉了一半，这就是我们经济增长中一个非常核心的驱动要素发生了巨大的改变。

三、这些年因为地缘政治的问题产生了很多难以把握的因素，导致这一红利也受到了影响。

再回到我们这一行业，事实上影响餐饮行业最大的就是消费能力。过往较长一段时间，楼市下跌，股市低迷，会导致重要的财富效应缩减，边际消费倾向降低，消费降级很明显。

当前的问题就是供需失衡引起的激烈价格战，上半年的公开数据，北京、上海都在跌，七、八月份暑假不旺，九月份同比大部分是跌得厉害。十月份情况不太好，行业最领先的品牌都在下跌，所以你明显感受到这一市场非常有压力。

行业大部分品牌，特别是消费升级红利中成长起来的品牌，客观来讲大部分都是在经历非常痛苦的转型。因为品牌原来的单店模型包括商业模式，事实上已经不太能适应现在性价比时代的增长形势了，消费者口袋里没钱了，你觉得不贵的定价对消费者而言是贵的，这是很多品牌现在面临的一个重新调整的问题。

商业模式也是这样的，原来是开一个店成一个店。现在不一样了，购物中心人流下降，开10个可能赔5个，挑战很大。我也看了很多的朋友，规模体量很大的品牌都在狠抓管理，提升服务。我也在思考什么是经营之道，还是回到连锁经营的底层逻辑来思考这一问题。

什么叫底层逻辑？这个是战术和战略层面更底层的东西，它是事物运行的本质规律，有点像第一性原理，而不是经验主义。只有掌握了底层逻辑，你才有机会突破约束边界，否则都是原地转圈。今天，它告诉你要降价，明天有一个品牌告诉你提升品质，要提高服务，这都是战术层面的，不解决根本问题。

哪些方法能够解决根本问题？

首先，回到市场，企业的经营要适应市场，而不是市场适应你。其次，正确看待餐饮行它到底是什么样的局面，我认为好消息是餐饮是当前中国为数不多并未衰退的行业，这指的是行业规模，不是指这里面的市场结构。   

第二个要素，我觉得除了底层逻辑的第一条，你要遵循市场规则。我在课上用的是“看不见的手”，就是消费者他的体验、他的感受来指引公司的调整。第二个，我们的商业模式是企业做大的内在关键因素，这就说到了所谓的加盟、特许经营、合伙联营。事实上，特许经营是国际标杆品牌发展的不二之路，没有第二条路，中国的特许经营商已有若干家上市公司了。所以，需要重新审慎我们拓展的商业模式是什么，在中国有很多的演变，有一些结合中国特色的合伙联营、区域加盟，我认为都是值得去结合自己的品类和模型特点去做一些创新的。

好吃便宜，丰俭由人，这是我总结的八个字，过去餐饮市场是好吃不贵，对不起，好吃不贵不够，你认为的不贵消费者认为贵。所以，现在要做的事是“好吃要便宜”，还要做到后面四个字，千万要有“丰俭由人”，这样你的人群才能拉宽。我吃50块能进来，100块也能进来。晚上正式一顿可以进来，中午一顿刚需也可以进来。

反过来，在座的各位还有很多的新品牌，创新品牌仍然会不断崛起，因为你没有过去模型的包袱，会根据真实市场的需求，以更低的性价比去贴合年轻消费者的主张和消费方式，这就是餐饮行业的魅力所在，永远会有新品牌会崛起。

原因是因为这一时代渠道在发生巨大的变化，线上渠道都是不断演变。原来都是外卖平台，现在抖音、小红书很多的平台不断演变，数字化创新是日益迭代的，各位，现在做餐饮肯定要拥抱这件事。

所以我们说，怎样才能遵守用户习惯的变化，那该是要围绕用户体验，你要从公域做到私域。私域多个运营平台都得做，所以我刚才讲了企业的兴衰肯定归结到组织能力的持续提升。

最后一句话，现在资本市场是比较低迷的，我认为一段时间之内，绝大多数品牌的优选策略不再是追求门店的快速增长，去谋求资本运作。要转变为追求持续盈利，甚至是分红优先，这就是一个非常健康的商业模式，大家会对品牌更有信心。

柴园：做访谈、了解餐饮行业的动向，通过我的短视频做一些分享和表达，对我来说是一件很开心的事情。前两天姚哲老师给我们四个人建了个群，我发现两位的品牌就跟两位创始人一样，很低调、很内敛。首先请两位做个简单的自我介绍，什么品牌、什么品类，多少家店。

刘丹：大家好，我是北京三与叁山法式慕斯甜品的创始人，我叫刘丹。三与叁山是一个很年轻的公司，也是一个很年轻的品牌，有450家店左右，开业的有300家，没开业的有150家左右。我们是做线下的实体门店，营销主要是放在线上。

柴园：大家可以拿手机搜一下三与叁山这四个字，在苏州也有店，颜值非常棒。昨天晚上晚宴的时候你们拿过来了蛋糕，颜值非常在线，应该很多女性用户群体。

罗海平：大家好，我是波比艾斯冰淇淋的罗海平。今年的主题是“草根逐梦”，还有不怕死的往前走，大概是这个意思。我这种形象大概符合今年姚老师这个主题，我这种草根走到今年是14年，到这个月的25号刚好签约了1000家门店。

柴园：你们两个行业，甜品、蛋糕算是今年餐饮行业里面非常细分的两个行业了，那你们这个行业卷吗？怎么从里面脱颖而出，你觉得你到底做对了什么？

罗海平：我觉得还好，第一，冰淇淋这个品类单店营业额很低，但是门槛很高，导致大家可能都看不起我们这个品类。你说卷不卷这个问题，目前来看不像茶饮或者餐饮那样，我是这样理解我们品类的。

柴园：我觉得提到烘焙蛋糕，我自己的观察还挺卷的，有传统的像好利来，或者每个区域都会有一些区域做的非常棒的蛋糕烘焙品牌。三与叁山与全国的烘焙品牌或者每个区域的烘焙品牌比，我们到底有哪些差异化，做对了什么？

刘丹：其实我自己也不知道做对了什么。我的理解，就源于自己的喜欢和爱好，因为我本身是做结婚服装的。为了提供给我自己的结婚顾客更多的情绪价值，做了一个小的甜品店，模型也不大。做了自己喜欢的产品，就是慕斯蛋糕。现在反过来看，可能是因为我们这种小店模型，让加盟我们的人能够很快速的决定来加盟我们，并且它的盈利模型还比较不错，再加上我们的产品，本身我就是消费者，按照我自己的想法去设计出来的产品，也正好迎合了跟我一样有消费需求的女性。

可能做结婚行业时间久，我喜欢美的产品，喜欢仪式感，所以做蛋糕的时候，也希望大家打开蛋糕的那一瞬间，会觉得有惊喜。

柴园：罗总，我们这个品牌在跟奶龙做联名，能不能分享一些你们做联名过程中的经验和方法，因为现在很多品牌都在做联名，你做联名的想法是什么？你觉得联名帮助你这个品牌和门店带来了哪些价值？

罗海平：我们从去年开始做联名，去年找了奶龙，因为我们知道今年是龙年。我想分享的一点，第一个，联名一定不能瞎联，一定要联自己跟我们的客户群有关系的联名，所以我们去年跟奶龙。今年是跟《熊出没》，跟光头强联名了。第二，一定要找到自己想要的IP，不能将就，可能他这个钱确实是很贵，但是只要我们花的起。有些IP十几二十万，但是你要做物料也要花很多钱，就没有意义。第三，我的建议，线下我们少做，钱还是花在刀刃上。

柴园：刘总，我看到咱们的蛋糕在跟颐和园做联名，甚至还有一些奢侈品在做一些互动，能不能分享一下这方面的经验和历程？

刘丹：颐和园的联名是因为我自己想做一个新中式的产品线，因为自己在北京，所以对颐和园可能会比较熟悉，它又不像故宫这样感觉那么重，相对还比较轻松，是一种生活方式的体现，所以选择跟颐和园的联名。我个人认为联名其实是对我们这种新品牌的备书，也是同样选择跟我们品牌匹配度更高的一些品牌去做联名，会增加大家对我们品牌的认知。

柴园：罗总，您觉得一个顾客要去买一个冰淇淋，他到底是吃到了冰淇淋本身好吃，还是背后满足了他什么样的情绪价值，能不能给我们分享一些顾客真实的感受？

罗海平：冰淇淋应该代表的是一种快乐，不要去教育。回到情绪价值这一点，我觉得还是回到产品本身应该是好吃的，我们自己内部来讲，第一点，一定是好吃摆在第一位，第二才是好看，第三叫好玩。好吃这一块，我们今年第一件事情，在品质上提升，在美式冰淇淋这个价格带，如果说我们在品质上是第二，可能没人说第一。

第二，从颜值上面来讲，我们还做的不够，太传统了，刘老师才是颜值控，冰淇淋怎么打都是漂亮的。

第三，情绪价值，我们自己内部有句话叫“一支冰淇淋的无限快乐”，我们给自己做了一个小小的博物馆，下个月11号对外展示，已经做好了。我们做这个动作的目的，希望所的伙伴往情绪价值去走，不能像以前只是单单卖个产品。我们会把全世界冰淇淋的发展史都在这个小小的博物馆展现出来，这是冰淇淋的文化。

在硬件上面，我们会搜集世界上以前用的制作冰淇淋的工具、设备，希望通过这个链条，让更多人知道吃冰淇淋是一件快乐的事情。

柴园：刘总，我觉得蛋糕一定跟情绪价值有非常大的关系，当然好吃也很重要，你怎么看这个事情？

刘丹：我觉得所有的蛋糕应该说都不是生活的必需品，吃蛋糕本身我理解蛋糕它就应该好看，应该有颜值，如果没有颜值，只是给大家提供一个味蕾的享受，我觉得不完整。颜值并不是我刻意去追求的，只是我们自己喜欢，因为我们家这一年没有产品部，基本都是我去做设计，建模师和研发老师帮我做出来。但是我自己本身对产品品质的需求还是很高的。我们选用的原材料，包括我们现在在做的产品升级，以前我不是那么懂，现在在做产品升级，包括口味、风味的搭配，我觉得产品是根本。

柴园：谢谢两位，再次谢谢两位的分享。

今天为大家分享的主题是餐饮工服时装化。之前我负责合众合品牌设计，做了很多年的品牌设计工作，包括7分甜、川锅一号、四叶咖、绝味上一个版本Logo的优化和设计都是我亲自做的。

做了这么多年，考虑到工服也是整个品牌里的一部分，但发现工服的一些厂商和供应商在很多方面达不到我们的要求，甲方发现不了，供应商发现不了，只有我们能够发现，这给我们造成了很大的困扰。所以，我就把品牌部门交给了胡老师让他整个来负责，我自己搬到合众合的三楼，把工服板块拎起来重新做这个事。

为什么做工服？工服一定是品牌形象化的生动体现。每个门店、每个品牌，到店之后员工的状态和精神状态都会代表品牌，传达品牌形象。所以，员工的形象其实就是品牌。那我们都讲“人靠衣装”，服务员的精神状态、人的穿着和穿搭都是提升员工形象的重要手段。

工服也有起源，不知道大家有没有思考过工服的1.0，它很有意思，就是古代的军服，最大的功能是防护，肯定是不舒服的，穿身上冬天是冷的。2.0是在工业革命以后，机械化生产导致了很多工人要做一些很统一规范的管理，那个时候工服起到的功能就是耐磨耐脏，实际上它的功能性还是很差，没有考虑穿搭的可能性。餐饮工服最早由法国的著名甜点师，把厨师服让他的团队穿，让工服变成了标准化的配备。

工服3.0就是现代化的工服，比如说我们每个事业单位都会有它独特的要求，餐饮行业更不用讲，我们也可以看到很多品牌，它用到的工服已经追求一些穿搭的可能性，尽量在材质、面料上达到舒适性。

我们作为一个以品牌设计，品牌策划为出身的团队，就会思考工服的4.0长什么样，3.0是否能够满足当下的需求？我们想把4.0的东西做一些自己的提升，不仅是穿搭上，可能还在供应链管理端、生产端，所有的成本方面统一解决。

我们提出“工服时装化”概念，希望工服表达的东西除了传播和表现品牌形象以外，还希望服务员穿得出去，日常生活中甚至是上下班不用嫌弃我的工服，觉得我服务员很丢人，我要换掉。

做这件事，我们肯定是具备了我们所认为的一些优势。合众合的理念是“策略先行”，体现在这里就是穿搭性、舒适性、功能性、适配性。

①穿搭性就是服务员穿在身上一套是否合理。

②舒适性就是衣服肯定要舒适。之前百分茶青岛店员反馈在袖子里面有一点边角，平时穿没问题，但是考虑到服务员门店里面每天这么多的工作和动作去做的话，一定会产生影响，所以我们设计的时候一定会规避这样的问题。

③功能性更不用讲，比如说围裙一定要耐脏，耐脏一定要做工艺，是做防水还是做三防。还有一些面点品牌的围裙肯定不能做黑色，因为有面粉。

④适配性也很重要，我们的工服是否适配品牌和空间形象。按照以前的正常操作，我们的品牌色比如说是黄色，我们就会沿用品牌服，直接用黄色。但是没考虑到空间里面大面积的黄色，如果服务员再穿黄色的衣服，整个在空间里感觉不太好。这时候通过与空间、品牌的适配，颜色怎样和空间感搭配起来，从这个角度去考虑。

我们有几点优势：

设计。餐饮设计我们做了十年，深耕行业，我们更懂餐饮和运营层面的东西。另外是更关注服务员自己的体验，通过设计的手段做更好的特性。

品质。我们对品质的把控非常严格，在面料的选择上一定会有很多的测试，每个面料做好成衣会送给建筑工人，他们一定是当地出汗最多的人。另外成衣做好以后我们会搓洗。比如说印花印出来手搓至少200下，然后以60度热水2小时机洗，看色牢度怎样。

我们的质检也非常严格，面料在做之前一定会先做预缩，另外我们会检测面料上到底有没有瑕疵，我们每个裁片都会做质检，还有印花、成衣出来也会做质检。

作为餐饮创始人一定关注价格。价格层面最早的想法是找代工，我走访了全国很多地方和工厂的老板聊，聊完得出的结果是他们没有很高的配合度，所以被逼无奈我们自己建了服装厂，从第一台缝纫机开始一点点建立了这个工厂。

另外一个非常重要的点是齐全。我走访了那么多的工厂，从采购的角度看，很多衣服，比如衬衫、马甲、冲锋衣，要对接不同的厂，甚至围裙帽子也是不同的厂。所以我们通过分组的方式，从齐全的角度做全品类的服装，一站式采购就可以了。

服务。我们碰到事情是积极主动解决，不会推托。有专人做售前、售中、售后的跟踪服务，有问题我们及时响应和配合。

然后是全面。我们从全面的角度，可以做到设计、打样、生产，所有的产品一年四季所有的款式都可以解决，这样让品牌方做采购的时候更省心和省力。

我们一直在提“工服时装化”，不是随便提一个概念，我们真正从潮流的前沿去看，做了两个品牌，一个是“当门星”，做生活创意类的品牌，我们的广告语是日常设计感，做更平价的设计，还有一个品牌是“UNDERFORM”中文名“表象之下”，做更高端的设计师品牌，我们做这些不是为了玩，而是让他一直保持时尚和前沿的前瞻性和敏感度，然后反哺到品牌的工服上去，通过这样一个事情，我们也希望将我们整体的产能规模和所有的东西做起来，练好内功来做更好的服务，更好的产品。

我做餐饮14年，从事餐饮行业媒体13年，我算既懂新媒体也懂餐饮的一个比较跨界的人，同时我也特别敬畏餐饮，希望能跟餐饮一辈子走下去。

在大内卷、大竞争、大变局、大洗牌时代，这几年充分感受到竞争的变化，餐饮进入了不确定的时代。但是我们也要看一看哪些不确定因素。

比如现在大家都在讲流量，互联网思维大家都知道，但是餐饮做的是人的生意，所以我们更要留心，我们经营的是每个活生生的顾客。互联网又看不到人，所以他叫流量，这个点我们一定要纠正过来。打人心，唯有人心。我们经常讲做营销要触达到消费者，做更多全场景、全链条、全网络的触达。但是最后你有没有打动顾客呢？

第二个是打好一场战役，办好一场峰会，做好公关跟游学，根据我自己切身的经历分享给大家一些我自己认为的建议。

什么是战役？战役和战略不太一样，现在大家动不动都在说战略，当然我认为战略是非常有必要的，它是一个全局的活动，也决定了我们未来能长多大。但是我们在今时当下，更需要去打好一场战役，战役是根据战略的需要，制订的在某一个特定时间和区域内进行的一系列战斗的准备，它是一个局部，但是可能会影响战斗和战略的总和。所以它是一个局部的短期行为，三四个月要结束战斗，要达到提升业绩或者是降低成本的某一个作用。

战役有几种打法，第一名防御战，第二到第三名打进攻战，第四名到第七名打侧翼战，第八名以后开始打游击战，还有一张仗是可以在当下打的，叫缩身战。

因为中国无论是餐饮还是其他的商业都存在脂肪多、肌肉少的特征，所以我们在今天要打好一场缩身战，去掉多余脂肪，强身健体。

缩身战有四种打法，第一种九毛九，砍品。把除了九毛九、太二、怂、山外面以外的其他的全部关停并转，多余的消耗全部减少。

第二种南城香，砍组织。已经做到非常性价比了，还在想还有20%的水分可以挤。他们不臃肿了，但是我们很多的餐饮都存在臃肿的组织。

第三种兰湘子，砍产品，门店减少SKU，提效降本复原口味。

第四种巡湘记，砍成本。他们在上海已经有六十多家店，员工宿舍已经几百套了，今年就做了这样一个动作，降了20%的租金，这都是缩身战里面的典型打法。

再来看看肯德基在中国的几场关键战役。第一个，本土化战略，就是上中国的本土餐饮。麦当劳跟肯德基截然相反，麦当劳还是坚守全球化产品，但是肯德基就加入了中国各种热干面、老北京鸡肉卷等一系列产品，让它实现了门店数的超越。

第二个是加入咖啡，餐+饮，扩大了它的早餐。且咖啡本身也能盈利，一天增加几十到一百杯，对它的店中店肯悦咖啡来讲是非常大的发展，目前已经在中国超过了300家店的规模。

第三个，代言人。根据不同的产品、不同的时间段制订不同的IP代言人战略，这都是它在今年乃至过去几年做的几场关键战役，我认为是它在中国成功的几个要点。

再来看看瑞幸从造假风波之后它逆袭的几场关键战役。第一个，16次联名战役，速度非常快，主线无论是联名还是新品上新，全部都是跟IP、流量、跨界联名，包括各种明星，每个月都有一到两个联名，核心就是消费者本来对咖啡的选择非常多，为什么去瑞幸呢？就是因为杯子上多了一个标识，年轻人因为喜欢这个IP他就去消费了。

第二个，健康。因为健康是每个人都想追求的，但是在口味上又喜欢重口味、刺激性味型，成瘾性产品。这些头部都在打健康战，因为有3亿“三高”人群——高文化、高认知、高消费力的人群，提前用健康，这也是几个大头在打的非常前瞻性的一场战役。

霸王茶姬的两场关键战役。第一个也是健康战，零奶精，零植脂末，零氢化植物油。这一杯伯牙绝弦是它的成名之作。咖啡的终局我们认为是咖啡+奶，茶的终局我们认为也是茶+奶，鲜奶纯茶。

第二个是奥运，这也是更有全球化视野的布局。霸王茶姬是最早跟郑钦文合作，实现了奥运战术强大的破圈。在欧洲建了一个快闪店，也做了很多奥运的推广，这两场战我认为打的非常漂亮，奠定了它在原叶鲜奶茶的江湖地位。

我们认为战略先行，但是在这个时间段一定是先打好攻坚战，战役的目的是活着，要保证咱们不下牌桌，活下来咱们才有更大的可能。

第二个是要开峰会，就像合众合从第一天开始就在开行业峰会。什么是峰会，既然叫峰，一定是顶峰、尖峰、领先等等一些意思。作一个峰会的目的肯定是要统一思想，对于我们来讲怎么去开好一场会，首先要组织一场高质量的峰会，类似今天这样的。

2016年巴奴办了中国餐饮行业的第一场发布会，后面陆陆续续，2017年九毛九也在购物中心布置了一场稻田发布会，乐凯萨在2017年12月份，在深圳也开了一场发布会，布置田园、鲜花，当时我们写了一篇文章，餐饮行业要向汽车、IT行业学习怎么开好一场发布会。

上半年爷爷不泡茶也开了一场非常漂亮的发布会，让它的签约门店以及它的这款产品的销售创造了几千万的业绩，都是非常不错的。所以真的希望大家把发布会做起来。发布会是一对多的，并且开发布会一定不要只请餐饮，第一个请意向加盟商，第二个请购物中心，能帮你拿铺子，第三个是媒体，能帮你传播。同行能少请就少请。

霸王茶姬的现代茶发布会，直接奠定了东方茶现代化的战略高度，拉通了对标星巴克的高度，这都是通过开发布会向世界、向周围、向消费者、向自己的员工传递这样一个信号，信号越大，刺激越大，收获才会越大。

最后要跟大家讲，最后三个月大家一定要打好关键战役，开一场好的年会，能直接发钱。只有员工满意了，到明年才有更大的信心和动力去冲刺明年的战斗。所以我们的年会一定是可以直接发钱的。

最后还有两个简单的动作，战略战役先行，但是公关一定要跟上，因为公关本身也是一场战役，做公关的目的就是品宣。以及游学。为什么要游学？因为最终企业的天花板就是老板的认知。

王春玲：亲爱的餐饮朋友们，大家好，我是来自于餐饮行业垂直媒体职业餐饮网的春玲，也是行业的观察员。非常高兴在苏州见到大家，今年也是我入行十年，与姚总也是认识了十年。除了感叹姚总在专业领域的专业度，其实他给我最大的两个感受，第一个关键词就是“真”字，真实的真，才有各位真朋友的到来；第二个给我的感受就是“少年心”，很多人创业十年已经失去了这种少年心，但是在他的身上，我还是能够感受到追风少年的感觉。

我知道下午这一Part是很多人都很期待的一个论坛，包括我自己本人也是的，因为只有创新才能让行业前进。我觉得今天的主讲是他们，虽然在座都是家喻户晓，我们还是不免俗先自我介绍一下各自的企业。

吴龑：大家好，我叫吴龑，来自湖北武汉。我经营的品牌是火瀑椒麻火锅，过去6年来在合众合的助力下拿下6年的必吃榜。众所周知，武汉有四大名吃，早餐吃热干面，中午吃一顿湖北菜，喝一个莲藕汤，晚上撮一顿小龙虾，还有一个就是椒麻火锅，欢迎大家到武汉吃椒麻火锅，谢谢。

仇姜帆：各位下午好，我叫Johnny，亚洲吃面公司的合伙人，现在是远东一条龙设计公司的主理人，然后做了黑手制面。我们应该是最年轻的品牌，刚刚成立一年，有3家门店，效果还不错。我们是做意大利面的，刚好在消费下行的阶段我们做了模型的创新，开业就拉爆了营业额，应该也是做对了某些东西。

王颖：大家好，我是红星前进面包牛奶公司的创始人王颖。红星前进也是一个餐饮行业的小学生，我们成立两年多的时间，很幸运受到了市场和消费者的认可和喜爱，开业第4天就是北京城市热门榜的第一名，也是面包甜点第一。品牌有12家门店，6家的营业额都是稳定在百万以上，其中3家店是150—180万，最高营业额能够到270万。

窦效谦：大家好，我叫窦效谦，以前是做日料的，白石深夜食堂成立8年全国有150家。去年和合众合合作了王繁星面馆，现在开了大概是17家，年底到30家。我们的目标非常坚定，3年开出100家直营店。

刘政：大家好，我是来自北京紫光园的刘政，谢谢。因为运气好，在北京目前到今天为止有190家多业态、多模型的直营门店，而且我们是从几十平米到6000平米之间，算是全时段、全业态的社区街边餐饮，欢迎大家去北京。

王春玲：想问各位，作为必吃榜餐厅，背后有哪些创新的故事和大家分享？

吴龑：作为行业的新进入者，我认为大概是有两个路径：第一个是找到空白市场，填补空白需求。还有是发现未被满足的需求，我们选择了后者。

对于我来说火锅产品三个：锅底、酱料食材。最重要的是锅底，也就是味型，我创出了一个椒麻火锅。椒麻是和本地区的饮食文化相关，武汉自古以来是九省通衢，来来往往的商客把饮食文化带到了武汉这座城市，整个城市的文化和饮食习惯都是开放、包容的，武汉这座城市的口味特点和偏好也是中庸的状态，微咸、微麻、少油，基于此我们做出了椒麻火锅。

仇姜帆：我做餐饮品牌的全案设计也做了十年，也见过蛮多品牌生生死死，为什么去年会做这件事，因为经济下行，为什么卖88元，为什么经济下行还非常好做？因为我们打了一个差异化，我们选择了意面。因为意面是可以刚需，可以正餐的一个品类，这是我们做这件事时的深入思考，我们必须有效利用租金的营业时间段，尽量在两个刚需时间段之间能够将客流做满。另外，意面有价值的溢价。对于消费者来说，吃一份意面80多块钱不贵，但是吃兰州拉面30多块钱顶天了。另外，我们卖88元的那款是蟹黄面，拿了高溢价的产品做低价，我们有很多低价入门款和热销款的意面，只卖49元，我把产品重新组合了一遍，让它的性价比更高，把价格打下来。

王颖：其实“面包会有的，牛奶会有的”，在我们这里还有后半句“向着红星前进，一切都会有的。”因为这句话本身有比较深的历史记忆，引起一代人的共鸣，本身也非常有正能量，符合当下年轻人爱国热情高涨的情绪。

因为我们是做面包和牛奶品类的，所以从一开始我们就明确了做极致、新鲜和健康的价值主张和产品策略。除了食材、生产工艺和生产技术严格把关以外，我们还做了一个动作，将面包的生产日期印在面包上，能够让大家把新鲜看得见，也成为了当下年轻人送亲朋好友生日礼物的选择之一，有专属感和独一无二的感觉。

窦效谦：大前提还是消费降级，我们想把大部分的精力转到快餐赛道。为什么选上海本帮面？第一，炒完以后浇头的价值感比较强，能够做出高客单。二是整个上海本帮面除了在上海，全国其他市场都是空白的，我们想抓住这个市场。

整个面坚持一个点，就是现炒。浇头采用双浇头，选择腰花、肥肠或者虾仁、牛肉，我们卖到38元或40多，顾客觉得多一个选择，可能还会觉得性价比高。后期又听姚老师的建议，我们加入了手工的灌汤包和很多现做的手工糖水，满足多食段用餐以及家餐厅的质感。

我和姚总碰撞出了3个共同点，我觉得也算是他给我提出的三个克制：第一个克制，放不了加盟，因为一旦放了，厨师无法管控。第二个是不做下沉市场，定位就是只做一线和新一线省会城市。第三个不开多，目标定得很明确，三年100家，一年30家，维持稀缺性。

刘政：能有今天是运气好，因为运气好做对了几件事：

首先第一点，我们就没把我们当成商业，我把我们当成战场，将我们的组织每个成员当成是一位战士和勇士，用这种勇敢和担当的态度，“逢山开路，遇水搭桥”，保住了所有人的饭碗，也激活了整个组织，增添了品牌势能。

第二件事，跳出竞争看竞争，我们在这一年里，将我们三年前所说的大话、所谈的梦想实干做出来，自己卷自己，把自己卷到最佳状态，这是我们接下来的目的。

在不确定的情况下真的不能按套路出牌，我们企业也是一个不按套路出牌的品牌。我们从早餐，从零售档口到正餐到一店六铺，难而复杂就是我们的差异化，就是我们的壁垒。

第四是今年，靠一碗奶皮子酸奶的泼天流量，把我们激活。我们打造酸奶的时候，也是一竿子插到底的态度，一根针捅破天的能力，奶皮子酸奶自开创以来，我们就是全网、全渠道线上线下全员在击穿和击破。我们会用做酸奶的决心和这种模式、方法论，再继续打造我们的烤鸭，打造各项核心爆品，这是我们在营销上做到的一些事情。

王春玲：天时、地利、人和，卷自己这件事最难。各位嘉宾来都来了，想问大家更犀利的一个问题，您认为创新背后可能隐藏哪些陷阱，对现在的创业者来说，您有哪些建议？

刘政：一是归零心态，让自己团队不去骄傲，不去自大，首先第一个是归零。第二个也是说给团队的，叫觉醒。第三个是给予，我们一直做着给予的事，服务百姓，成就伙伴。

窦效谦：一个人的时间和精力是有限的，要保持专注，把这件事干好行了，我现在的想法也是一样的。一个人同时做一件事和两件事已经到极限了，要抓准好的时机，同时进行探索，我们要保持克制。

王颖：作为面包烘焙这一赛道，我们是拼零售创新力。我要求门店和研发部至少每个月3—5款的上新。我们创新过程中更关注消费者的诉求。我们知道早餐时段去红星前进买产品的客人可能更需要一杯咖啡，获取到这一需求以后，我们和非常优秀的咖啡品牌共创了一款浓缩的咖啡液，兑到250ml的小瓶牛奶里面=，就刚好是瓶子非常好又很可口的拿铁。所有的创新过程中我们都会问这是你想要的，还是消费者想要的，我们做创新非常害怕自嗨这件事，一定要做消费者想要的东西。

王春玲：我们要利他，要真正地站在顾客的角度，而不是算计的想法。其实做一个一时火的品牌没有那么难，因为我们身处流量的时代，做一个一直火的品牌，却是一件非常难的事，各位认为品牌应该怎样从网红到长虹？

仇姜帆：我们是刚需面馆，大家觉得很奇怪，可能被刚才的价格给误导，实际上我们店里的消费不算很高，因为我们都是开一线城市和商圈的CBD，我们的核心用户其实就是CBD里面上班的那些白领。对于他们来说，我们研发的概念是“贵一点好很多”，我们所有产品的开发路径都是以此为基准。

我们希望这群有品位、有追求，对于产品要求比较高的消费者，能够有一个相对合理的价格吃到品质比较高的产品。我们要让他体验到人均200+的价值感，但是实际上人均消费只有60—70元，我们希望它是长期市场存在的品牌，而不是有一天走到最高的峰值然后很快下降。在中午刚需的情况下，对于他们来说40元、50元的一份意面可以解决快速午餐的需求。晚上的时候，我们会有空间上面的调整，包括灯光、音乐、服务、产品，然后我们会进入酒肆的模式，因为对于消费者说，一份价格是有两份体验，这个是我们做打造时的创新点。

吴龑：我想表达的是，做创新，它的目的只有一个，就是赢得顾客，一切的源点就是来自于需求，一切都是来自于竞争。创新思维肯定是有红利的，因为本身在餐饮行业尝鲜就是一个巨大的理由。但是尝鲜以后还是要回到餐饮的本质，就是复购。

对于我们来说是三个阶段：一个是椒麻火锅搭配玫瑰酱以外，产品上面我们做了全国火锅品类爆品的融合，献给本地的顾客。第二个是聚焦特色，聚焦椒麻火锅，我们开发了一系列矩阵，把各种各样的特色做成了椒麻风味。最终还是回归到做本地的特色，服务好本地的顾客，成为他们的日常，成为他们生活的一部分，这就是我长远的目标，这也是我希望在区域品牌希望做出的价值点，希望我们有一天家乡的人因为我们品牌而感到骄傲。

我一直和团队的人说，我今天要穿十年前的衣服回到现场。这件衣服十年的时间缩水了很多，很多人说要不要再买一件，我说买一件就不是那么回事了，所以我一定要穿这件衣服。我从过年的时间到现在开始减肥，瘦了30斤，不然的话可能这件也穿不上。他们经常问我为什么要减肥，我说这个问题不能说，只是为了某件衣服，我觉得还是有非常大的价值和一种情绪的见证。

合众合跟所有公司最大的差别我觉得就是两点，一点是我们专注，只做餐饮这个行业，这个专注其实挺不容易的，一路走过来有很多艰辛，而不仅仅是喊句口号。还有第二个最大的区别，我们合众合对于产品的研究，是远远超出国内很多咨询公司的。

这十年专注，从星火到燎原，这也是我们把合众合还有把整个餐饮事业当成终身奋斗的价值和意义，让我们在合众合的小伙伴以及离开的小伙伴，都有其专业的奋斗精神，这很重要。

今天分享的核心，我们在很多场合里都会去强调我们是餐饮全案的开创者，我们第一个在行业里提出了餐饮全案这件事情。但是我们在这十年过程中除了餐饮全案，还干了很多营销赋能的事情，我们没有去宣传，只是在给我们长期陪伴的客户提供解决方案。今天我会基于这十年餐饮营销的看法和理解，给大家分享一些我们作业的方式，我也希望大家可以重新看待当下好的营销方式。

这是百分茶，苏州本土的公司，推出了一些新的好玩的营销方式，我之前在上海有过分享，当别人都在卖产品的时候，我们已经在卖情绪价值，在卖文化。而我在讲这件事情的时候，其实产品已经卖完了。

首先你要有一款爆款产品来为你驱动。竹生空野可以保百分茶一辈子的“荣华富贵”，这句话不来自于我们，来自于消费者对百分茶的评价。我觉得这个是消费者对于一个品牌最高层级的评价了。尤其是当有很多我的朋友，非餐饮行业的人过来问我，说百分茶的竹生空野是怎么做的，为什么这么好喝，我觉得他这款产品就成了，因为普通消费者的感知力是弱于我们行业内的。

如何让我的产品破圈很重要，尤其是近一两年从营销齐放到营销焦虑，确实很焦虑，渠道优势、规模优势、产品优势、品类优势，所有的红利都在逐步消失。我们以前做品牌，非常容易，我经常跟我们的客户说，现在困难是因为以前我们赚钱过于简单了，以前规模增长去开店就可以了。而今天，消费者还有什么没有见过？不管是一线城市还是县城里面，大家传达的信息和感受都是一致的。

那这个时代我们还怎么来做增长这件事情？这个就涉及到我们的组织力可能需要变革。因为我之前所有的增长是为了规模，可能我的组织力是以招商、加盟商赋能的营运，但是如果在存量阶段，你都不开店了，你的组织力如何变革呢？那你是不是要着重考虑你的产品、你的营销、你的多渠道的渗透，你的团队能不能承接？你的数字中台能不能打通？如果你的这些组织里都不匹配的话，你怎么来做业绩增长这件事情？

所以我们就会想到，合众合的超级营销其实有几个理念，这是我们在做所有工作时会遵循的理念，我们叫全域替代式营销。

如何做替代，有很多品牌，以设计师的审美来驱动品牌——黑手制面、三与叁山，它完全就是通过线上流量的思维来设计它的产品和价格，才有可能让它的传播、让它的营销有更好的触达性。

更好的产品，你卖牛排我卖厚切牛排，你卖杨枝甘露，我开一家杨枝甘露专门店，消费者会不会认为它是更好的产品？

更好的渠道。现在大量的年轻用户他们都在玩什么？我们不要离我们的消费者太远。很多的小学生、初中生都在玩B站，这些渠道我们如何渗透？有没有更好的渠道来做替代？以及有没有更优的价格？我们不叫更绝对的低价，降价谁都会降，但是更优价格。    

还有刚才我说的，消费者的行为已经在迁移了，现在的消费者不是单一APP这么简单，他已经开始全域切换了。进到外卖、进到点评上的消费者他是有购买欲望的，但是别人已经在红书、抖音、B站这种非购买欲望的平台提前截流了，他会同时打开几个APP种草，甚至现在消费者已经不在点评上看榜单了，他会在小红书上看这个城市的“必吃榜”，这个其实就是消费者的行为迁移。

我们会有双店无限驱动飞轮，线上门店、线下门店会同时有两种门店，线上门店会同时拥有全域门店，你在小红书上面你的门店怎么做？你在抖音上、点评上、美团上，甚至未来你在B站上的门店应该怎么做？你如果没有兼具这些线上全域门店的思考的话，还是回到那句话，那就不要做营销了。所以我们叫双店驱动，无限互联，你只有通过这种思考方式，才有可能无限互联到最终消费者高频到店的结果，不然的话如何做增长？增长不了那就不要碰营销这件事情。

除了做方案遵循的方法，还有对于我们所服务的客户会有全套的营销模块管理体系输出。开业营销、新品营销、日常营销、造节营销，这四个点构成了一个品牌在这一年当中所有品牌部门要干的事情。我们在这些模块管理的时候有没有思考过我们的品牌阶段？每个品牌在它的不同阶段所使用的营销模块是不同的，包括它的单店、多店以及它在跨区域的时候，它的营销该如何去管理，以及你的模块该如何搭建。

开业营销，我们说所有开业营销的活动设计，一定要和我的定位有关联。我们在2019年的时候，帮7分甜做了开业免费送这个动作，为什么要做？因为我希望让所有城市的消费者都要记住7分甜的杨枝甘露。在这个设计上面除了我们当年打造的这个案例，还有一个案例特别好，就是老乡鸡。老乡鸡很有意思，它去到任何一个城市，它都会请安徽老乡免费喝鸡汤。大家是不是记住了老乡鸡的鸡汤好？还记住了一点，原点人群，我是安徽人，我就很共情，他有这个活动我就会帮他宣传，我会免费成为它的种草传播者，我觉得这个也很重要。

所以我们说，在开业的时候要完成这三个关键点，一是认知替代，“不替代不营销”。二，双暴涨，你的业绩能不能在开业时段短时间拉到一定的“热度假象”，如果你开业的时候都不排队，你指望后面的时间会排队吗？三，搞标准。因为我们以前碰到过大量的加盟品牌，他在全国基于它的发展途径不同，会有很多门店类型，不同的渠道，不同的城市。所以大家要把整个标准建立好，你没有标准，怎么能实现每开一次业就完成一次心智预设，完成一次定位呢。

产品上新，我今天会重点讲，因为产品上新确实是很多品牌当下的痛点问题。新品如何定价、怎么做研发、或者谁来发起这个上新，还有新品的指标如何制订，销售占比如何做转换等等。

有这些问题之后首先我们会做一个判断，长期爆款建心智，短期爆款做增长，如果新品都做不成爆款，那就不要碰新品营销，那就是为了上新而做上新，还蛮累的。

新品研发要有线索，而且新品要上一定要上一个系列。这个系列如何去找呢？每个品类都应该找到自己的上新线索，基于我们的定位、市场的需求、用户的需求。时令就不用说了，还有节日上新，以及世界经典和在地文化。在地文化重点讲一下。未来存在一个极大的机会点，是消费者去到一个新的城市，一定会首先选两种类型的品牌，一个是全国连锁品牌，他有安全感。一个是地方代表品牌，我们能不能紧紧抓住区域品牌地方食材文化的挖掘，来跟全国品牌进行竞争抗衡？

合众合上新营销超级打法。通常的营销方式我们总结下来叫上新活动做了一点点，门店物料搭了一点点，他就觉得他上新了。还有一些茶饮的上新，把预售和预种草放到前面做，然后再通过一些联名和周边的方式，让消费者快速传播。

我们的打法是在这个基础之上，建立多套餐、多平台的渠道式分发。我给大家强调一点，在所有的渠道平台里面，代金券的核销是不如套餐的，这是我们通过实战得来的经验，所以我叫多套餐。其实有很多品牌是组合套餐，也在线上卖过，但是我们对套餐的理解是完全不同的。

我们有一个核心价值，上新的时候千万不能傻傻的只拿你的新品做套餐，你可以做混合式套餐，爆款产品、老的产品和新品可以组合出无限的套餐，可以匹配消费者的生活场景、使用场景、应用场景，兵多不怕打硬仗，总有一套适合你。

线上端还有哪几个品牌这么玩？你如果没有这么玩，怎么跟别人去拼你的用户扩大呢？昨天我跟其他的客户沟通，他问我私域怎么做，会员怎么做，如何让会员复购。我在想，你连这个池子都没有做很大的时候，你连公域渗透没有做完的时候，你天天盯着你的老客人薅羊毛，没意义。我们需要有更大规模的增长，所以我们需要的是全平台分发，让我所有的产品可以渗透到消费者会购买的新平台。

我们合众合新品的超级营河，我们会把我们所有的分发基于不同的平台匹配，红书、抖音、B站、外卖、点评、美团，基于这些平台提前准备好我所有的套餐，重点聚焦全域产品分发式上新营销，今天你的产品上新还在打单品的时候，我已经用新的方式来玩了。

日常营销，就是门店的日常，所有的经营者、店长、店员、加盟商他们会碰到哪些问题，我们能不能帮他们解决这些问题，一个总部会玩营销不如一千家店会玩营销。

我们在2016年的时候用了一些笨方法，我觉得今天可以用很多的大数据、智能化来解决很多问题，但是2015、2016年的时候真的是全人工来打造我们的日常营销方案库。我们跑了井格所有门店，跟所有的店长、所有的店员聊他们平时会碰到哪些问题，把所有的问题总结成营销方案分类，再针对每个问题给出营销方案，基于这些方案我们再通过营运线伙伴来解决这些问题。

但是今天不用了，今天我可以把这个问题直接用数智化来解决，我们甚至可以打造一个日常营销小程序，所有的加盟商上去之后，只要很模糊的输入一下今天碰到什么问题，它就会弹出来你的解决方案，甚至是设计物料下载都可以给你配好。当一个连锁品牌拥有这个强大的营销库，还有什么问题你解决不了？

造节营销。我们对造节的理解很简单，造节其实就是造势。在短时间里，能不能把我们的整个定位或是产品玩得更大？产品你也可以造节，只要你觉得它可以完成你的需求的，你就可以把它做成造节。

我们之前玩过很多造节了，豪客来的搞大事，百分茶会，澜记燥热节，每次造节都可以看到在短时间里所有的话题、所有的讨论都是跟你有关的，就像这两天有很多人都在讨论合众合，是一样的。

这是我们关于营销的一些简单的理解，当然后面会有一系列延续性的事情，我就不一一延展了。

还是放十年前我的结尾，改变未来交给世界，我们改变现在就好。踏踏实实做好每一步，踏踏实实的把门店经营做好，营销做好，为每个门店赋能，真的做好增长这件事情，才能够把它做的更好。

再次感谢大家。

我分享的主题以两个简单的词来说，一个是“因”，一个是“果”。因是什么？纵观格局，“果”是什么？洞悉增长。我们讲到格局，我对格局商业方面的认识，一个是场面，一个是态势。我接下来说和餐饮有什么关系。

做了十年餐饮，昨天谈了很多感性，今天我觉得更多的谈一谈我对餐饮的一些经营性的思考，也是基于王老师、左总整个团队在专业上面这段时间的一些沉淀。

今天中国餐饮进入了5万亿时代，我们当年进来的时候，才刚刚3万亿，这十年时间多了两万亿。下午嘉宾说会到10万亿，我觉得完全有可能，因为应用场景得到了极大的变化，质量得到了极大的提升，那一定会洗牌，洗掉那些不认真的、想投机的、想赚快钱的，还有那些没良心的，我觉得真正留下来的就是之前大家说的干十年以上的，真的都是好人，我也干了十年，我今天有资格说我们算一个好人。

我们首先提出大家都会面临的五个问题， 大家带着这五个问题来看我今天的内容，因为我每次分享是希望照顾到不同阶段的创业者和企业家，因为合众合一直以来从来不会看不起一家店，我们也帮创业者做。

第一，我选这个赛道行不行？我想做线下的餐饮，我选什么赛道，选什么品类，刚进入的时候大家都会说选择大于努力。

第二，做完了之后我要不要扩张，要不要搞加盟，搞直营还是搞合伙？不知道做什么决策，做错一个决策浪费了时间，更多的是浪费精力。

第三，我做的不错了，那怎么增长，是不是持续增长，是投营销还是开多几个店？

第四，快死了怎么办？市场不好了，我的红利周期过去了，能不能救我一下，能不能力挽狂澜，能不能不是打针，能不能给我动手术？

第五，起死回生。其实这个品牌的声誉毁了就没办法起死回生了，你的老化没有关系，但是声誉没有了，你的信誉没有了那就不要去升级了，换个牌子做吧。

整个行业当中6级进化，上过我课的人都听过，我们1.0的时候跑马圈地，满足供给就行了，就像我们今天出海，印尼没有奶茶，我们去疯狂开店就可以了。这个时候考虑什么产品创新，只要把模式搬过去就OK了。

2.0，爆品时代，店多了我用什么东西做差异？第一阶段品类差异完了就产品差异，不断通过爆品来改造。

3.0，增值服务，海底捞靠服务，你的附加值在哪里？

4.0，大家品类都做完了，消费者最后选哪个品牌呢？到品牌决策了。越成熟的市场越要用品牌。我们的一个客户做猪肚鸡，在上海周边生意非常好，但一进入中心区域，可能消费者选的是捞王，因为一线市场用户是被捞王所教育的，这就是品类与品牌的差别。

5.0，再到价值循环。比如你能不能真正做到IP？我对IP的理解不一定是粉丝多，我觉得是用户质量。今天只有20个人看，这20个人每个人都给我付一千万，我觉得我就是IP。如果有一亿人看，一分钱都不付，那我啥也不是。本质的逻辑是价值转化，价值循环是核心。

6.0，精准匹配。我们不需要很多人，就像我们做客户一样一定是越做越少的，因为它匹配到了，包括你平时买什么东西，喜欢点什么套餐，什么时候下单，它都会根据你的时间匹配你，这样会让你的效率大大提升。未来一定是数字化改变产业的时代。

基于这些趋势和基础，我们大家都做到哪个阶段了呢？我们来看今天餐饮的趋势，我总结了9大趋势，但不止于9个：

小型化、有文化、年轻化、全球化、养生化、鲜活化、高效化、主张化、休闲化。

基于这个逻辑，我们再说合众合的三角成熟度，品类成熟度、市场成熟度、顾客成熟度。

比如苏州的面品类很成熟，那这个市场是不是很成熟，有很多店很多牌子，不同的价格带会出来，市场成熟度通过价格带来区别，当这个品类出现了5到8个价格带，你会发现品牌非常多。比如奶茶行业，10块钱以下的蜜雪冰城，沪上阿姨10到12块，茶百道10到15块，霸王15到20，百分茶15到25，每一个价格带都有他的代表品牌和人群。

顾客成熟度，消费者专不专业。当我天天在苏州吃面的时候，你那个焖肉我吃一口，汤喝一口我就知道好不好。这里很重要的一个核心逻辑在于市场、品牌、品类的对应，比如说上海本帮面，在上海创业能成功吗？我觉得不能成功，因为街边小店就可以提供上海本帮面的供给，但是到别的地方它叫增量需求，是补充性需求，是不一样的。越本土化的东西要做规模，价格一定是最低的，因为天天都有，人人都会做，这就是很大的一个市场的差别。

今天大家都谈到了，不管是出海还是跨省，我的本土化如何做组合，大赛道的核心逻辑是你怎么组合出消费者的新需求，用户一定是在熟悉的地方找陌生感的。

比如牛奶和面包，小时候大家都会买牛奶和面包，光喝牛奶不吃面包，我为什么要来店里呢？我直接去超市就好了。实际上牛奶是一个流量，牛奶不能撑起一家店的核心业绩，但它可以带来客流，带来一种新的需求。

牛排和烤肉，这叫价格带的对比，100块钱以上的用户对于肉的要求很高，因为顾客的预期是不同级别的专业化的牛肉。但70块钱吃烤肉用户是不太懂肉的，这个时候很多无良商家就卖混合肉、卖合成肉。那我提供一个69的真牛排，我就是王者。你不是要提供最好的，而要打破行业的界限，。五年前我们给台湾的一个品牌迷客夏，在苏州做的定位叫拒绝奶精只用鲜奶，很多同行打电话骂我。但是今天想想我是不是很超前，今天所有的奶茶是不是都不用奶精不用植脂末了？有的时候超前会被行业攻击，但是如果出现一个头牌，它就是行业的风向标。

总结一下，不管市场怎么变，高线市场做平替，别人卖120你同样的品质卖到90，别人卖到90你卖到70。下沉市场做升级，你们认为下沉市场是把便宜的东西卖过去坑人吗？下沉市场要升级什么？食材，什么食材更好，他没吃过，属于补充供给。环境，下沉市场没有的补充供给他甚至可以付更多钱，因为他觉得有面子。你要持续创造到店理由，因为下沉市场没有那么多用户基数，一个县城可能二、三十万人，都是亲戚朋友。

这十年顾客在变，有了越来越多的标签。他不仅喜欢吃，还要好看，还要好用，还要好体验，还要健康。也就是说当他涉及的标签词越来越多之后，需要的很多体验就不一样了。同时性价比优先，你给我提供体验，我又不希望你贵；健康优先，我又希望给我的孩子家人带来更安全的感受和功能。

以前1.0时代要便宜量大，到后面创新特色，它是一个进化过程。顾客对于一些经常消费的品类是有这样的逻辑的。波比艾斯为什么能够在一年时间开了500家店呢？因为它的模型很轻，做八万块钱、十万块钱都能赚钱。还有一个，它的爆款产品是坚果冰淇淋，下沉市场消费者认为13块钱买一个坚果冰淇淋是升级，但对于有钱人来说又是平替，升级与平替都抓住了。如果把品牌感受再做好一点，交付再做好一点，我就觉得这是个大牌。

全面新鲜化来了，生炸火了，生炒火了，生烤火了，生烫火了。还有鲍师傅，80%的门店面积都是用来做生产，当着你的面做。红星前进的颖姐更绝，直接在面包上打上时间，比如的今天10月29，她就打上29，这个过程中是不断向用户传递我的用心和我的新鲜，我要看见、吃到、体验到，这是很重要的，真正做到所见即购买。

包括现炒快餐，大米先生、乡村基是不是都在标配现炒？现在没有中央厨房也成为了企业优势，意味着我的产品都是当天日配，新鲜购买，新鲜现做。对于我们这种普通的打工人来说，我能吃到新鲜现炒，才二三十块钱的快餐，为什么不喜欢呢？这是很有意思的。

做别人做不到的，给消费者觉得重要的。有家酸菜鱼，伍总昨天也上来分享了，活鱼是别人不愿意干的事情，但我在区域市场做直营，又不搞加盟，那为什么不做那些长期的东西？坚持活鱼现杀，在你眼前现杀现称，你吃的那条鱼就是你称的那条鱼，汤也是那条鱼熬的，它会在消费者心里产生一个持续强化的印象，你东西不一样，你很认真，你真的是为我在考虑，它就会持续建立一个有意思的点。

渠道的成熟度，线下线上，包括全域营销，今天左总已经说过了，听了就赚了。好品牌是跟着渠道走出去的，渠道越线，利润减半。有些人本来是开购物中心的，突然说我要开个街边店，一开出去挂了。再火的品牌，也会遇到这样的挑战，包括我跟窦窦（王繁星面馆）说你不要开到社区型的购物中心去，超不过50万的业绩的，因为我能够看到社群的支付意愿和消费习惯，你在200家之内一定要聚焦一个渠道，否则你只要渠道一越线就赚不到钱了。

对渠道一定要深刻的理解，很多人在门头上不挂品类，觉得我是个大品牌了，可以把品类放小了。你在购物中心你很牛，你不用挂品类别人也知道你卖什么的，但是你一旦开到了陌生的地方就完蛋了，陌生的地方选品类，熟悉的地方选品牌。因为你在这个地方没有安全感，你不知道哪个是牌子。但是今天你去苏州中心就一定会看，这里有没有海底捞，有没有巴奴，有没有太二，有没有费大厨，你会选品牌，这就是逻辑。

在这种逻辑的背后，我们把它总结成中国餐饮的产品和场景5阶飞轮。

第一飞轮叫单品定位时代，今天你要找到你的爆品。

品类要扩容。因为一个单一的线下渠道已经不能满足全供给，所以你要提供多个场景的产品需求。先找到他的消费动机，拿饮品来说，中午的佐餐动机、下午的饱腹动机、夜宵的甜品安眠动机都是不一样的，在不同的动机和群体的场景当中，你的订单构成是不一样的。包括全时段，不是说让你的店一定要卖早餐，全时段有可能是未来你的场景打通之后，面包店有没有早餐，他早上用不就是早餐场景吗？我们要看到他的应用场景是什么。全场景，好理解，矿泉水哪儿都能用，但是麻辣烫呢？你能端到路上吃吗？不能。我们今天的五大万店品牌，哪个是堂食？没有一个是堂食，它一定是超级零售逻辑。

左总刚刚给我剧透了，高频到店，无限互联，我说这八字箴言是中国餐饮未来所有人都会用到的八个字，因为你开线下店，必须高频到店。你在线上，你以为无限互联就是做外卖吗？是你的内容互联。因为你的需求开始重构，场景开始重构，交易开始重构，你买东西的习惯发生了变化。手机已经陪伴了我们很多年，移动支付已经完全渗透到了生活的角角落落，未来我们在手机上就可以完成一切。我在我的文章上写的，叫即时场景，就是说你看见了就是消费场景，一看完就已经买好单了。

少人化的撇脂，什么叫撇掉脂肪呢？套餐多了嘛。原来我和龙哥吃火锅，随便造造六百块。今天发现有298的套餐了，那我就请298的套餐，那302的消费剩余就不存在了。我原来天天喝星巴克，一年花好几万。突然发现有了瑞幸，我就综合一下，不是说我不是星巴克的用户，我还是星巴克的金卡，只是我的次数降低了，因为我有特定场景了。少人化时代，用户对于每一个定单构成都会进行精细研究。以前不研究，因为以前大概率可以就好了，但今天不是，我要算两个人的桌均，2.5人、3人的客单价，周末来、中午来、晚上来还是节假日来，算好，我把这些用户会员做好标签之后做精准匹配，精准推送，实际上都是需求的变化。

创意创造生意。一个很重要的逻辑是审美力发生变化，消费者想要“熟悉的不一样”，不是要一个天马行空。消费者要一个又好看但更好用的东西，你们千万不要觉得只是好看。前十年我们在很多人工业设计出来的东西，但根本就不好用。今天你看我们很多品牌设计的东西是不是好看又好用？星巴克的杯子，以前我们插根管子，今天星巴克的外卖杯是不是掰开就可以了？防撒。它是不是不断在自己的产品交付上作出创意？这个创意的背后是什么？使用更便利，消费者使用价值极高。

平阊园苏式面馆，环境做的非常好，用了大量的面积做了体验、观景。所以很多人喜欢下雨去，坐在那儿听着评弹、听着雨声，感觉好像置身于焦虑之外，可以得到片刻的休闲。实际上很多用户对于这种体验型的品牌，要的就是这种真正的生活空间，哪怕短暂的15分钟，他也会觉得我今天花这个钱值了。

所以只有高品质才会被主流用户推崇，LOW的东西别人是不会发朋友圈的，只会默默的吃。怎么让一个普通的东西看起来更高级，那就靠审美。怎么让一个好东西卖的更便宜，要靠供应链，靠产品创新。谁不喜欢追求高品质？但高品质不是奢侈，是对生活有美好的品质要求。

越成熟的行业创新越激烈，“拾柴手作”也是为了高品质的生活追求，现在开了4家店，周总也是高材生，来了一句“相信土地的力量”（slogan），对森林自然充满了敬畏，对原料有很好的寓意，再加上现蒸现熬现煮，所以这个品牌非常好。我们原来一直做加盟，这个牌子不想做纯加盟了，只想找到高品质的合作伙伴一起来做。它也开不快，它必须是好位置、好人，长期主义，有审美、有共情能力。

文化嫁接品牌，产品溢价自来。江南雅厨黑珍珠餐厅，开业的第一年，当年是必吃榜、黑珍珠一起得的，到现在还是黑珍珠。金海华的平江颂也是很有流量的，在平江路上开，用高端精致的方式呈现苏州文化，对美食有追求的人会来，文化的价值，但是你要把它做极致。

鉴往·开来，增长策略和机会洞察。

增长要找焦点，我们今天有增长焦虑、想力挽狂澜的人，都应该来看一下，你有没有找到自己的“利基市场”？你最大的用户在哪里？

我们通过市场的研究会发现，有很多品牌都有自己的原点市场。蜜雪冰城在河南有两千多家店，百分茶在苏州也有一百多家店，一定要有自己的原点市场，因为它是你很大的利润来源。创业者要找到自己的核心市场，比如在重庆做火锅，那你就很难做。你想想满大街的火锅店，你这个时候要不一样的干，要完全的机制创新。

直营品牌的增长靠创新，因为消费者天天吃，吃了五年了还是那样，就不会来了。加盟品牌来自于规模，过去的增长源于渠道，满足便利，跑马圈地。今天的增长源于产品增长，不是说让你去改产品，让你去补充动机，可能原料还是那些原料，星巴克还是咖啡，做出不同风味。还有星冰乐，冰沙系列，不都是那些东西吗？

未来一定要做交易结构的创新。交易结构是能改变整个餐厅所有运营的，因为餐厅的所有运营先来自于产品，产品就会影响到供应链，影响到供应链就会影响到份量，从而影响到顾客的交付。影响到顾客的交付就影响到顾客的使用。所以说它是结构重构。

化整为零，把业务单元拆开。海底捞那么多年前就做小份菜，今天的火锅呢？哪个不标配？越是三味锅四味锅越需要小份菜，因为消费者个性需求不一样，各点各的菜，我希望在我的口味里涮，那就必须有不一样的分量。

回到消费者的按需购买，你们今天是不是按需购买？你们去吃饭，还希望把自己的消费剩余浪费吗？买面包就是按需购买，拿托盘去拿我自己想要的。麻辣烫也是按需就买，有钱我就称80，没钱我就称15。最近称重自选快餐火了，有钱的时候多称点菜，没钱的时候少称点菜，十块钱都能来。卤味行业为什么会出现一个衢州鸭头呢？因为衢州鸭头可以买一个。零食很忙是不是小包装？小包装可以拿很多，零食就是什么都想吃，买多了又浪费，打开了吃不完，它的成功是小袋装。

一个品牌的起步价决定了客群基数。蜜雪冰城是不是靠两块钱的冰淇淋？转化成圣代、转化成奶茶。以前外婆家都是卖两块钱的麻婆豆腐的，杭州很多品牌还在卖9块9的面包诱惑，现在一杯牛奶5块钱，未来能不能不挣钱？因为你的面包毛利高，这个就让它低一点。二哥（紫光园刘政）可以疯狂宣传你的奶皮子酸奶了，因为那个是最低成本的基数，是可以保你一辈子荣华富贵的。

新十年餐饮的产品设计核心原则就是定量设计。跟日本学做“精”，精在量上，因为它可以解决浪费。消费者花的钱包不包含他浪费的钱？每次你们浪费的菜你们心疼吗？打包了之后是不是换个地方扔？如果你把客户浪费的钱省下来，就是帮客户降低了预算。那你就要提升你的生产标准和产品应用标准，产品极致创新创造利润。

持续深入，持续迭代，微乎其微才能神乎其神。你做所有的事情把它做的很极致，做到细节、做到骨子里，才能让所有人敬畏，形成绝对的一骑绝尘。好一点，产生嫉妒，好很多很多，就是羡慕。 

未来十年是经典爆品极致化的时代，经典是轮回，把基本款做到极致。

豪客来一块牛排撬动2个亿，激活30年老品牌。厚切，极致单品定位，今天必胜客这么厉害，萨莉亚这么厉害，我们豪客来是不是要增加很多的东西啊？我说不用，那是第二步。第一步是把基本款升级。今天的消费者需求已经从薄牛排到厚牛排了，因为很多用户认为厚牛排是好牛排。三文鱼是不是这样的？厚切三文鱼是不是贵一点？那厚切牛排，我们还在他的眼前煎，用一个铁盘端上来，这个动作虽然增加了服务员的成本，但是提升了交付价值。第一，消费者觉得发热。第二，七成熟、八成熟不会让我回温了。因为很多人不懂，有八成熟吗？牛排只分三七，哪有双数，一听就不专业。有了这个铁板，很烫又带点血，自己弄一下就行了。如果说你白盘子一端，没有温度，一切流血。消费者再叫服务员重新弄一下反而增加了你的管理成本。

交付价值创新，保温也是一种交付。窑鸡王当时才一两百家店，今天已经1600家店了，我们刚刚做了一轮升级，一直保温，两个小时都不会凉，我很多时候晚上吃外卖我就想点它，因为我要的是除了好吃以外的温度。在夜间吃外卖是不是需要温度保障？你点个烧烤，本来自然焦香，锡纸一包全是水汽，根本吃不下去。肯德基炸鸡盒子上还有漏气孔，咱们的盒子有几个人搞了这个细节？人家永远进化的是细节，我们要在细节上不断的完善。未来能不能有谁生产一个环保锡纸？能不能开发一个锡纸纸盒？盖住的时候给它一个封闭的空间，保温产品直接能创新，尤其是外带，它可以解决很多需求。

使用价值创新。你关心怎么卖，顾客关心怎么用。你有没有给顾客购买指南？我们餐饮的购买指南是什么？菜单，门头。很多品牌在不断告诉你怎么用，毛肚曾经就是“七上八下”的使用，是不是教你怎么用？刚开始吃毛肚的时候谁知道“七上八下”？因为顾客不懂，不专业，顾客也不知道怎么用。所以我们必须在用户使用这一端思考清晰，教会他怎么比较、怎么分辨。

我要吃火锅，去别的超市可能要去这个地方买个底料、那个地方买个蒜泥、那个地方切个牛肉、那个地方买个海鲜，一个超市要去八个地方。但是去胖东来的火锅食材区，一个地方就给你解决了你今天吃火锅的需求，它比火锅店都做的好。逻辑是什么？当你发现你今天要来吃火锅的时候，你不是买一个菜，你可能想解决一顿火锅的问题。胖东来这种企业为什么大家很喜欢呢？因为人家是关心用户，让每一个普通人得到尊重，它真的在让每个人变好。

我们做了300家的品类研究，才会得出这么多一线的感触。做过餐饮，投过餐饮，服务过十年，所以说我们有了这么多年的沉淀，有了这么多方法体系。我们在30岁的时候创业，人家问我你当时为什么要创业，我也不知道为什么要创业。到了40岁还在创业，为什么要创业？为了公司，为了家人，为了团队。最终是为了什么？为了我们是否能在这个行业、能在这个社会做一点推动，它就是使命。包括中国未来要开餐饮大学的时候，希望我小姚也能有幸给大家上一堂课，也能让那些刚刚进入餐饮的草根少走点弯路。

“见过星辰大海，仍然善待尊重一切的力量”，我希望每一位小伙伴未来对待自己身边的人，家人、朋友以及一直支持你的人，始终能怀一份尊重与感恩之心。再次感谢今天在场的所有朋友，和这两天都一直持续在合众合餐十峰会的现场的朋友，也很感谢线上所有朋友听我的分享听到九点多。也感谢所有的筹备组、市场团队，包括所有的小伙伴，包括策略、设计、还有默默付出的所有朋友，没有你们对我们的认可，我们去研究这件事情也没有必要，也没有必要说我们一定要做一个免费的公开的活动。很多东西是我们从成立的第一天开始的企业文化决定的，凝聚、学习、成长、分享。我们学到东西我们希望能够分享出来，我也希望大家未来能够拥有这样一种思维。

最后感谢所有的朋友，谢谢大家。

知识的盛筵固然令餐饮人求知若渴，精心筹备的十周年庆典晚宴更为全场嘉宾伙伴带来味蕾与回忆的双重满足。

由合众合四位创始人与众位股东携手切开的十周年庆典蛋糕充满着深厚的情感连结。此次相聚，我们不仅为了回顾过去的成就，更是为了与友携手，共同展望未来，勇敢追求下一个十年更多的可能。

一场由合众合旗下品牌设计回响带来的帅气餐饮工服时装秀，再次将晚宴氛围带入高潮。原来，一件看似寻常的餐饮工服，亦可在是时尚与潮流的碰撞中展现别具一格的品牌格调与员工关怀。

至此，合众合十周年庆典第十届餐十策略知识大会完美落下帷幕。再次向所有来宾、所有长期支持我们的伙伴朋友们，致谢、致敬。也祝愿所有一路同行的餐饮人们怀揣梦想，带着今日之奋进，明日之期许，未来服务全球的消费者，让中国餐饮真正骄傲起来！