前 言
包老师的新书《经理人的工作：向斯隆学管理》，通过一个故事一个故事地展现斯隆是如何一件一件地处理事情的。努力把理论上的很多观念和概念，与斯隆所做的事情，以及他当时怎么想怎么做的过程结合起来展现给大家。这是难得的企业管理实践全景案例。
经理人做决策时，既不像西蒙说的那样，也不像德鲁克说的那样！
问：赫伯特·西蒙有一个决策理论，其中讲到两个决策前提，一个是价值前提，一个是事实前提。那么我在看《经理人的工作：向斯隆学管理》中，斯隆在派遣下属对是否收购欧宝做调研时，他给下属提出来了4个思考的问题。我认为这4个问题是基于价值提炼的。但是他又告诉他的下属不要去主观的判断这件事，而是要基于事实去把数据收集回来。所以我在想他这个是不是就是基于事实去做事情呢？那么我是不是可以这么用西蒙的理论呢？
包老师：西蒙的决策思想，他认为任何决策不是基于事实前提，就是基于价值前提。而且他还讲了一句话，他认为有关企业全局的，关乎到未来的现实决策，往往是基于价值前提的。所以他强调要统一大家的价值观。这后来就有了企业文化建设的这样一个热潮，包括有了像《华为基本法》这样的一个文本来统一大家的价值观。这样的话呢，决策起来就容易了。
西蒙这样的观点，其实德鲁克是不同意的。他认为任何决策，尤其是重大决策，一定是基于见解的。那见解是什么呢？德鲁克也做过解释。他认为见解就是未经检验的假设，要通过事实来验证它，然后做出决策。德鲁克这种有关决策的思想和理论，他是观察了斯隆的做法——他认为斯隆是有假设在先的。那么有很多人就问德鲁克了，假设哪来的？他认为假设应该来自于这个做决策的人，或者做决策的群体，他们以往的经验。那么这个决策理论到此就结束了。
后来看了斯隆的书，我觉得跟西蒙、德鲁克讲的还都不一样。尤其是斯隆在收购欧宝的这件事情上，他提出来一系列的问题。而这些问题其实根本不是假设。他的问题的性质是什么呢？他是从通用汽车公司未来发展的思维角度来考虑他所担心的问题。
比方说，如果我们现在不进入欧洲市场，不在那个当地进行生产，或者说收购一家企业，在那个地方利用当地的资源和市场条件，包括产业政策，我们来生产通用汽车公司的汽车，也就是说通用公司汽车就在产地上转移了，那么未来，我们是不是会丢掉很多这样的机会和那样的机会呢？我们以后再想进入是不是更困难了呢？
因为他到欧洲去的时候，发现欧宝有可能被收购。所以他才有了这样的动议。因为他有很多很多想法，这种想法实际上都来自于——通用汽车公司下一步要走向欧洲，走向世界，它应该如何发展的问题？他有担心，但他不知道应该怎么做——该不该收购欧宝？他不知道。他有一系列的这样的疑问。
而这种疑问是每一个经理人，尤其是CEO他站在公司的立场上他会思考，会有这样的那样的想法。就像一个人一样，他只要去承担自己人生的责任的时候，他就会想啊：现在眼下有这样的机会，或者没这样的机会，我该不该去做呢？
这跟德鲁克所讲的所谓见解、假设还不是一个层面上的事情。他更多的是一种担心，更多的是一种焦虑，更多的是一种思考或者一种疑惑，根本没有自己的观点。更不是西蒙所讲的重大的决策基于价值前提。不是的！
所以他有了这些想法以后，就跟他们公司内，代表公司去考察欧宝收购问题的领头人说了，你不要带任何成见，自己的想法和见解。不要！你就更多的去听取各方的意见建议，同时收集有关的事实。你把它收集回来，听取回来。然后给总部共同决策的人，提供给大家。无论这些事实，这些意见，最后会引导我们走向什么样的结果，你都不要有任何思想上的顾虑和包袱。
所以，斯隆的决策很有意思。他经常就会这样去开会，跟大家说：“我们是不是达成共识了？有没有不同的意见和建议？”大家如果说没有！他会说：“那就散会。”他们并不会做决策。然后大家继续去采集事实，把事实都摆出来了，大家看事实当中说明了些什么样的背后的逻辑。然后他就会说：“这回对了，“跟大家说，”事实已经帮助我们做出了决策。”这正好印证了中国的一句古话，好像这句古话印在了岳麓书院的檐前牌匾上，就是“实事求是”。这个很有意思！
所以曾经我们这个学习群当中就有人问工程师思维和管理思维这样的问题。我就讲了，工程师背景的人成为职业经理人以后，他很容易实事求是。这个很重要！因为第一，他对企业发展负责；第二，他不需要取悦于任何人，同意谁的观点啊，在意谁的观点啊、看法？不，他只对企业能否产生良好的结果承担责任；他不需要取悦任何人！第三，他并不在乎有不同的意见，甚至于冲突。他认为不同的意见和冲突，这是件好事。他希望的是：通过不同的意见和建议，以及相关的事实，最后让大家达成共识。在这个基础上形成有组织的整体协同，这是他所需要的东西。而只有这种发自内心的，通过引导，通过协商，通过交流乃至于冲突，最后形成的共识，在共识基础上的协同，才是斯隆真正看重的一个组织的状态。
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