共学 | 《卓有成效的管理者》第八章

今天我们要共学的是本书最后一章即第八章——结论：管理者必须学会有效

首先，我们来回顾一下前面几章共学的内容。

第一次共读我们讨论的是读书准备：德鲁克是谁？这本书在讲什么？作者的初心是什么？我们为什么要读这本书？

随着工业革命，多元的、组织型的新社会的形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正意义上的种种社会功能。德鲁克经历了二战，经历了移民，他的家庭以及他的经历对他世界观和价值观产生了非常大的影响，所以他深知人性是不完美的，人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。但它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。

德鲁克是一名社会生态学者，真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，"管理"则是新出现的用来改善社会和人生的工具，他的作品中贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。个人，组织、社会，人类的文明以及它们之间的关系，跃然纸上。     

德鲁克的"管理学"，旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。

怀着这样一种美好的愿景，一起回顾这本书的其他章节之前，我们看几个基础且重要的概念。        

《卓有成效的管理者》是以两个前提为基础。

第一，管理者的职责是必须卓有成效。

这句话也点出了这本书的书名中涵括的两个关键词：管理者，卓有成效。

管理者的定义是什么？

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职责或知识，对该组织承担起贡献责任，从而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响， 那么他就是一位“管理者”（executive）。这与你的职位高低无关，与你的知识多少无关，主要是看你是否承担起了贡献的责任，是否对组织的成果和发展起到了促进作用。

什么是卓有成效？

德鲁克说卓有成效就是要完成正确的事（to get the right things done)，它是知识工作者的一个特殊技能。

第二，卓有成效是可以学会的。

卓有成效所要求的只是胜任，并不是卓越和完美；它是一种习惯，是一种综合练习的结果，而只要是练习人人都可以学会。

练习其实就是实践，实践，再实践。怎么判断是否学会了呢？举个书中的例子：如果你能像背乘法口诀表那样，不加思索地条件反射出六六三十六，那么就已经形成一种习惯。我们可以用这样一个标准来要求自己，你能通过练习背会乘法口诀，那么就一定也可以通过练习学会卓有成效。  

接下来，我们要回顾的是“有效的 5 项习惯”，这就是整本所要传达的精华。开篇第一章有讲到管理者需要面对的四个现实困境，虽然我们都知道要成为一个有效的人，但事实上在现今为止，真正成为有效的管理者还是非常少的。针对这四个现实困境，我们具体可以怎么做？

记录时间一定是及时的和机械性的，所谓机械性是指做了什么就记什么，不要修饰和更改。你可以让别人来帮你记或者借助工具来记，目的是保证它的准确性和客观性。

与此同时，你还需要去诊断你的时间，看它是否服务于你的目标；

通过诊断，你可以删除一些不必要的时间浪费；

最终经过定期的检查以及统筹，更合理地去支配你可支配的时间。

记录时间非常非常地重要，是很容易做但又很难坚持的起点。我们的学伴都记录过自己的一天，就会发现原来我的时间有很大一部分是这样浪费掉的，原来我一天当中有那么多时间都没有做服务于目标和贡献的事（即无效的）。有了这样一个记录过程，让一天的轨迹具象且可见，我们就能据此做调整和优化。

刚才在回顾基础概念时提到：是否为管理者，首先要看你是否有贡献意识。这要求你能把“概念”置于“程序”之前；把 “分析”置于“机械性技术”之前；把“关注成果”至于“效率”之前。

我们要经常去自省一下：我在公司上班，公司为什么要给我发工资？我不知道大家是否会经常问自己这个问题的，公司给我发钱，那么我要对公司做出什么贡献呢？这个问题能很好地帮助我们把焦点或注意力拉回到贡献上。这个自省是要求管理者能够承担起责任，但是不是要求管理者单纯地去执行命令，只满足老板。这里的贡献是我要为这个组织最终产生绩效、产生成果而负责，不是为了迎合或者是取悦某个人。当老板的命令或者是说他的要求不符合组织目标时，你可以做出不一样的回应或提出不同的意见。上周梁博分享了他的职场故事，我们可以通过他的真实经历，明显地感受到这两点的区别和差异。因此，聚焦贡献需要你深入地去思考你的“目标”和追求的“最终结果”，而不仅仅是手段。

我们怎样才能做到以贡献和绩效作为最终目标？本章一共用了四个小节来详细阐述：

1. 自我承诺，我自己首先要做到聚焦贡献；

2. 使他人做到有效；

3. 正确的人际关系，不是做“老好人”，不是仅仅为了取悦和迎合别人，这种是错误的。对事不对人，哪怕看上去是破坏了“和谐”关系，发生了冲突，但只要你是为了贡献和成果，那也是一种正确的人际关系。

4. 有效的会议，确保会议的目标，提高效率，聚焦绩效和成果。

这种行为表现出的是一种基本的态度和价值观；是对人的基本尊重：尊重自己，尊重他人。

每个人都有他的长处和短处，那么“发挥人的长处”这个习惯是需要“边做边学”的。我们身处的环境（评判多于鼓励）以及我们的经历，让我们不自知地陷入"老我“的模式中，看到更多的是别人的缺点和不足。比如我们看孩子，眼睛看到的是“还有哪里做得不好”。因此，看到别人的长处并且让他发挥出来，需要我们打破原有的惯性，通过不断地练习，逐步习得和养成新习惯。

作为一个管理者，他的任务是什么？不是去改变人，而是把人（对自己，对他人）的长处相乘，融合成整体，从而形成倍增的绩效能力。言下之意，我们发挥人的长处的目的是为了让组织更有绩效。

关于“要事第一”，我们在很多书籍中都会能看到，例如：《高效能人士的 7 个习惯》。然而这本书要讨论的是管理者的终极产品——管理者和组织的绩效；是“管理者应该努力促成的事情”；是讨论管理者的“性格特征”——诸如远见、自信和勇气。

这一章在探索"领导力"，但并不是指智慧和天赋的领导力，而是越谦逊越持久的领导力即人人皆可达成的贡献、决心和目标。他分别从几个方面来进行分解：

要学会"专注"；

要学会如何客观地与“昨天”相处，这个昨天包括过去的自己以及以前的经历（无法摆脱的部分），推陈出新；

要有勇气做出“优先或置后”的判断。做任何一个决策，都不可能是100%正确的，都会有一定的风险。很多时候我们是为了减少风险而不作为，因此也就无法为组织产生成果。

作为一名具有领导力的管理者，要有勇气、有自信、有远见去做决策，知道哪些事情必须优先做。

作者分了两章来介绍有效的决策。重心在于合理的行动，本书没有具体说明（因为具体方法必然视具体的情况而定），但提供了清晰的基准（路牌），沿着路牌走（在判断方面，训练&发展自己），就能收获到“有效”。

我们来跟梁博学习初期，很多伙伴都希望梁博能帮我们解决具体的问题，最好能告诉我们要怎么做？然而正如本书所说，有效决策只是在关键地方提醒，具体怎么走只有你自己知道，这个训练和发展自己的过程是无法省略的。

做有效的决策，既要求程序步骤也要求分析，但本质上是一种行动上的道德标准。你要分析自己的实际情况和面临的问题，在大的规则（框架）下，按照程序步骤来具体地做。作者说其本质是一种行动上的道德标准，我和ChatGPT 就这个本质进行了沟通，再结合德鲁克的初心，对这句话有了如下的理解：我们做的这个决策，是否尊重每个人的权利和尊严？是否对社会和环境产生负面影响？是否符合我们的核心价值观和伦理准则？ 

德鲁克作为一个社会生态学家，他的价值观中体现出了以人为中心，以社会发展和人类发展的做贡献为中心。我们要始终是带着这样的一个标准来做决策并采取行动。

第六章，是分享了一些案例以及决策的5个要素。

1.定义问题                   （问题识别）

2.明确边界条件            （条件设定）

3.在范围内适当调整     （方案锁定）

4.转化为可执行的行动 （措施执行）

5.反馈实绩                   （反馈调整）

第七章，是重点讲解“有效的决策”起源于哪里？

起源于我们的个人见解。因此也让我们知道了“个人见解”的重要性，它是有效决策的起点，也是资源库。

与此同时，除了个人见解以外，我们要去听不同（反对）的意见，只有不同的意见冲突和碰撞下，才可能出现正确的决策，才可能最终达到有效。

最后关于决策的类型，有时候你什么都不做，也是一个好的决策；有时候你不得不做一个决策；有时候你需要的进一步的判断，是否要做决策。

以上是对本书1~7章内容的整体回顾，除此之外，本章还揭示了有效性的本质。

首先，管理者的自我发展往往要比对“有效”的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。但是，如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。这也是我们经常会感叹的：“知道那么多，却依然过不好这一生。”人的自我发展离不开认知的提升，但如果缺少了有效的行动，那么再多的”知“也不会让人生更幸福，自我发展一定要基于知与行，两者缺一不可。就如前面大家关于《贫穷的本质》的讨论，我们首先要有信心，其次要提高自己的认知，再就是坚定地行动。因此“有效性”即“行”是自我发展的制约条件。

当我们已然成为了一个有效的管理者时，也别忘了我们仍然还有更高的人生境界。然而，正因为有效的管理者并不是高不可攀的境界，我们才期望能到达这一境界。也就是说，成为一个有效的管理者很重要，但不要止步于此，这并不是终点，它只是我们人生路上的一站，是一个非常重要的一个台阶，因此我们是一定可以到达这里的。

本书的目的，是希望在我们今天的社会和各种组织中，能培养出大量的卓有成效的管理者。今天的组织，必须满足“由平凡的人做出不平凡的绩效”的要求，这也是有效管理者应自勉的目标。

我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。 

这是呼应了我们开篇讲的本书的2个前提条件：管理者的职责是必须卓有成效；卓有成效是可以学会的。因此，有效的管理者的自我发展是个人真正的自我发展，我们要从如机器般的生活，转到有态度、有价值观、有品格以及承诺的生活上来。有效的管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

德鲁克的世界观和价值观所呈现出来的是他不仅关心个人，还有组织和社会。然而，管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。正因为有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长，让组织具有吸引力，让处于这个的生态环境中的人得以充分地自我发展。随着工业革命的发展，现代社会发展成为组织社会，它的运行不但有赖于大型组织的生存，也有赖于大型组织的有效性及其绩效和成果、价值观和标准，及自我要求的提升。

因此，社会问题已经由体力劳动者与社会经济格局之间的问题转变成为了知识工作者的问题（职位，职能以及满足）。他的工作虽然属于知识工作的领域之内，但是事实上他的知识权威性，却必须服从于组织的目的和目标。在知识工作的领域中并无上下级的关系；但是，组织却不能没有等级制度。知识工作者并不是不能安贫乐道 ，问题是知识工作者常会厌烦、失意、消沉， 即他们会产生所谓的“疏离感”。虽然知识工作者能够挣到钱，有相对可观的经济报酬，但是这个经济报酬并不等于一切。哪怕是体力工作者，当你挣到一定数量的钱以后，也会感觉幸福感没有那么强了。

那你更多需要的是什么？

需要的是机会，需要的是成就，需要的是实现和价值。因此管理者在有效的自我发展的这个这方面来说，它是解决这个冲突和问题的唯一可行的一个办法。这也是为什么管理者一定要是有效，一定要实现自我发展的非常重要的原因。 

最后我们可以看下马斯洛的需求理论图，下半部分是缺失性的需求，上半部分是成长性需求，最高层是自我实现。

知识工作者大部分是生活富裕的，既有职业的安全，也有充分流动的自由，不存在缺失性需求的问题。但是他在组织当中的服务的时候，他的心理需求和个人价值很难或者仅部分得到满足的。这些很多时候受限于组织体系，受限于外部环境，因此在通往最高层的自我实现的路上，就被困住了。

我们现在社会就出现了两种需要： 

对个体而言，需要把组织当成实现自己人生目的，达成自己人生成就的工具；对组织而言，需要个体为组织做出贡献。

然而，只有管理者做到有效，才能使这两种需要相辅相成，并达到社会和谐。

因此，管理者必须要学会卓有成效，而卓有成效一定是可以学会的。希望学伴们能把这句话深深地印在自己的脑海中，以此来指导我们的生活和行动，通过不断地练习，最终让卓有成效成为我们终生的习惯。