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双高企业文化中高严格和高关怀的内涵如何在企业落地？
我们提出企业文化落地的7项关键举措，构建了企业文化落地模型（见图1）：企业文化建设好坏的检验标准是：企业文化的理念与价值观要求有没有转化为员工的行为，以及是否能够自动、自发地体现在员工日常工作和生活中。因此，如何让文字版本的使命、愿景、价值观转化成员工的行为，就是文化落地员工行动的第一步。千人共识西贝文化
西贝的文化一致被西贝人当作信仰去打造，西贝蓝图是西贝文化传播的主要载体。蓝图每一个字都是由贾国龙董事长亲自带着西贝的管理层仔细雕琢的，据说是花费上千万的研讨成果。2020年我们有幸开展西贝人才盘点项目，当项目组进场与西贝员工接触时，能明显感受到西贝文化的鲜明以及西贝人的不一样。这些差异来源于他们的文化，可以说很多文化元素已经融入管理者和员工的血液。
但即使文化做成这样，我们依然能发现管理者对价值观的理解多数是方向上的一致，虽然他们都能够讲出典型的案例故事，对每个价值观也都有印象深刻的点，但当说到对应的行为时，仍存在差异或不清晰的地方，每个价值观倡导和反对的行为仍不统一。同时人才盘点项目需要对价值观的行为化足够清晰和共识，因此德锐咨询项目组与人资团队围绕价值观的行为共识做了如下动作：- 举办了23场次世界咖啡研讨会，讨论共识价值观对应的分级行为描述
- 第一步：撰写行为标准初稿。基于对文化的理解，人资团队主导，部门管理者配合共同撰写文化的行为标准初稿，初稿要求尽量精准地表达价值观的含义，用西贝的语言来描述，如下图以价值观之一“爱顾客”为例。
- 第二步：提前分组准备。人资团队确定本区域中高层及包含基层业务骨干在内参与本次素质模型的研讨会的人员。针对这些人员进行分组，并从团队成员中挑选组长、组秘，并对其进行培训，提前知晓研讨会的规则及各自的职责与任务分工。将6项价值观行为描述分成6组，一组1项并提前打印，确保到场的每位人员人手一份。
- 第三步：现场培训研讨。在“世界咖啡”正式开始研讨时，主持人对参会人重点介绍了“世界咖啡”研讨规则与流程，在此基础上开展价值观行为的讨论。总的研讨分6个小组，研讨了6轮，每轮研讨过程遵循如下关键要求点：3.组长组织组员逐个提出修改意见，并组织讨论明确修改意见。在这个过程中，重点让公司的老员工与领导者结合过去对公司文化的理解，启发大家。新人也会结合自己所见所闻谈感受，然后共同用公司语言修订价值观的行为内容。4.开始和结束时一起喊世界咖啡的口号：“一二三四五六七，我们一起喝咖啡”，同时小组成员双手共同拍桌子。6.进入下一轮讨论，组长、组秘保持在原座位，新的组员重新加入。一开始组长把上一轮的讨论意见给新成员说明，然后重复以上动作进行讨论，最终经过6轮，每一位员工都进行了此价值观的讨论并发表建议，最后达成一致。
第四步：小组汇报，逐个共识。每个小组将6轮讨论后的内容进行总结与提炼，用西贝员工能够理解的语言将最终的结果呈现出来，并在全员面前进行汇报，达成共识。汇报的时候，全员仍要对每个字进行思考，并提出疑问，然后大家再次进行讨论，最终鼓掌通过确定。西贝的价值观行为研讨就是这样逐个部门去讨论共识。这样的讨论虽然每次内容变动的并不是很大，但通过这种形式能够更深层次、更形象地传播了公司企业文化，大家对价值观所体现的行为更加清晰明了，也统一了人才标准。直到目前，西贝仍在坚持用价值观行为标准进行人才盘点，过程中也在不断地迭代行为标准，因为每次的盘点也是文化的碰撞和渗透。企业内部最强的变革动力来源于管理团队，管理者的转变可以引发其他一系列的重要变化，企业文化的推行也是关键在管理者的率先垂范。企业文化是通过具体的行为形成的，先有员工的行为才有企业独特的文化，而不是先有文化后有行为。企业家与管理者的行为通常会是一个组织行为的代表，所以管理者会对文化的形成与改变起到关键的作用。
不过这同时也是已成型的企业文化难以改变的原因，因为改变文化意味着改变所有管理者已经习惯的行为方式。这时候如果管理者仍按照某种方式做事，那么就很难影响大家改变。因此文化变革更需要管理者率先改变。管理者对文化建立正确的角色认知是他们能够率先垂范的前提。像入党宣誓一样让管理者公开宣誓，能够有效地强化管理者的认知以及率先垂范公司文化的行为。因为宣誓是一种公开承诺，通过宣誓形成外在监督力，转变为内在控制力，从而外化为执行力。德锐咨询每一次晋升管理者时，都会让新晋管理者和上级同时向所有员工公开宣读《德锐咨询管理者宣言》，通过这种仪式感提升管理角色认知的转变。我追求的不仅仅是让自己优秀而是与德锐共患难同进退从此德锐咨询的管理者宣言目的是强化管理者的角色认知，作为公司的管理者要推行先公后私、打造组织能力的文化，即带头做打造组织能力的事，带头做出服从整体和长远利益的行为，而不是仅仅把自己作为项目的管理者。所以企业都可以结合自身情况撰写自己的管理者宣言，通过这种形式来强化管理者文化榜样的责任。如果企业想打造某种文化，那么管理者就要率先践行此文化，通过示范作用来影响团队，以起到榜样的力量。管理者率先垂范6步法是我们在《领越领导力课程》中学到的这个方法。此方法如下表1是从日程、关键事件、故事、语言、衡量标准以及奖励六个方面开展行动，让自己能够快速树立某种行为的榜样。![]()
当下很多企业越来越重视文化匹配，文化匹配是企业选人用人的重要标准。如果说能力代表着速度，那么文化契合度决定方向，一个员工能力再强，如果文化不匹配同样是危险，这类员工虽然短期能够带来业绩但是并不可持续，而且对于团队的文化带来负向的影响，给组织带来长期危害。企业在一开始建立的时候会逐步形成共识的文化，他们的价值观、行为往往都是一致的，但保持企业文化不会随着人数增加而稀释的关键在于聘用价值观一致的员工和管理者，把好文化入口关。很多公司都有明确的价值观，并且每一项价值观都有明确行为标准，公司在做人才招聘时都会参照这些标准来进行来判断候选人的适配度，针对价值观进行行为事例的提问，同时用STAR技巧进行深度追问，通过获取候选人过往成功的行为的信息来精准判断候选人的价值观是否与公司相匹配。只有价值观完全一致的候选人，才能录用为公司员工，有任何一项价值观不相符，哪怕其他几项再优秀，也不能录用为公司员工，因为他们会稀释公司的文化，会让公司的价值观不再纯粹。而企业的管理者是选人的第一负责人，管理者要具备价值观识别的能力，通过严格把关自己团队的价值观纯度以保证整个组织文化一致性。沃尔玛公司仅有60余年的历史，但全球员工人数达230万人，可以说是全球最大的私人雇主。虽然员工人数众多，但它的企业文化却是零售业界的榜样。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，并充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是为什么沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
沃尔玛在选择员工时，每一位管理者都会考量文化适配性，无论是外部招聘还是内部晋升，有一项至关重要的成功要素，就是文化影响力。在考量这个成功要素时，会针对公司提倡的价值观比如诚信行事、尊重他人、服务顾客、追求卓越等进行行为事例的提问，再通过对事例的追问判断对方是否具备这些素质。（沃尔玛文化影响力考察表见表2。）作为公司文化传播者与践行者的管理人员，如果自身的价值观都与公司相悖，自然也带不出价值观与公司相匹配的员工，甚至对整个组织带来负面的影响。因此，任用价值观高度一致的管理者对一个团队的文化起到关键作用，价值观高度一致的管理者，才能培养出价值观一致的员工，也才能确保公司文化不被稀释，才能够长久的保留。我们建议企业在选拔干部时除了考察业绩表现、管理能力、敬业与奉献精神，还要重点考察候选人的价值观的匹配度。价值观的考察可以通过人才盘点的方式对候选人的过去表现做深入调查，比如360访谈、圆桌会议讨论等，这些做法可以帮助我们判断价值观的匹配度。除此之外，对于高层管理者而言，我们建议将文化核查（沃尔玛管理者晋升文化核查表见表3）作为所有晋升选拔、定期评价的门槛标准，让企业选择出与公司价值观高度一致的管理者。用一个个生动的形象代言企业，文化才会鲜活，才能直观映射到脑海；用一个个鲜活的故事塑造文化，企业才会有魂魄，文化才能得以在内心扎根；用一个个真实的领导或员工实践文化，企业才会真实，有血有肉。企业文化如果只有制度或者清晰的标准，那么仍无法影响到员工内心深处。通过抓住典型故事、标杆案例对企业文化进行宣传，不仅能够让文化传播更加生动，还能为员工树立榜样持续对文化产生影响。文化是后天习得的，大部分员工通过行为带来的回报或负面后果来学习执行某些行为，遵从某个文化。当一种行为得到奖励时，它就会重复，这种联系最终成为文化的一部分。很多企业通过宣传员工故事塑造身边的典型人物、具体行为来影响文化，起到以下事半功倍的效果：- 对文化的快速共识。通过典型故事诠释文化，远比枯燥的语言传播的快，加快员工对公司的愿景、使命、价值观的理解，保持员工与公司价值观的一致性。
- 寻找企业文化榜样，带动员工行为。通过树立企业文化标杆，鼓励公司全体员工积极发现与践行工作中的优秀文化行为。
- 消除新员工与组织的陌生感。通过展示公司的员工故事，记录公司曾经发生的故事，拉近新员工与组织的距离。
- 传承企业历史。使员工更多地理解企业发展过程中各阶段的关键人物与示例、企业的价值观及其历史形成过程，塑造和树立公司企业形象。
文化催生制度，制度是文化的载体同时又衍生文化，二者强关联，并且在互动中产生深远影响。如果文化理念与制度层面不匹配，不能与日常生产经营有机结合，就很难通过有力的机制作用到员工的行为层面，容易造成文化“虚”的问题。可见，企业文化的落地离不开文化与制度的匹配性。每年审视公司规章制度、行为规范等与文化理念的匹配性，并进行相关的迭代就可以确保制度永远承载文化。文化检查制度通常可用三步进行：第一步：找到与双高企业文化最密切相关的制度。在双高文化中我们提到的7个维度通常涉及的制度，如薪酬福利制度、培养制度、文化制度、绩效制度、招聘制度、客户管理制度、质量管理制度等。第二步：审查制度与企业文化导向、双高文化的匹配性。在这些制度内容中与文化价值观以及双高文化的匹配性，是背离还是符合，还有哪些文化未体现在制度中。比如某个企业构建起“奋斗者”文化时，审查《薪酬管理制度》时，发现“福利占比过重”“定薪以职务级别为准”“凭职称、工龄、学历可直接补贴”等内容违背了“奋斗者”与“高关怀”文化。此时必须进行制度优化，即淡化福利，以岗位重要度和贡献度为付薪依据，将资历和学历作为能力评价的参考因素，取消或降低工龄、学历补贴。第三步：对违背文化的制度和内容进行优化。对照公司文化，对公司现有的相关制度逐一进行审查，符合文化的制度，继续维持；背离文化的制度，进行摈弃/优化/新增。（某公司制度文化审查表见表4。）华为在对干部的使命与责任定义中，首要要求就是 “领导者最重要的才能就是影响文化的能力”。华为认为思想权和文化权是企业最大的管理权。面对文化变革或落地，干部要在员工中起到催化剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对政策的理解和认同。干部不仅要帮助员工了解公司，更重要的是帮助员工去理解公司文化。因此管理者可以通过在不同的场合和时间，高频地讲文化以影响和带动文化的落地。表5是建议管理者讲文化的工具梳理。很多人认为文化活动只是简单的娱乐或者福利。其实不然，若将企业文化针对性地融入团队活动中，以体验的方式让员工感受企业文化，是一种很好的文化落地手段。在企业文化的推进过程中，很多时候我们通过培训、刊物、视觉等方式来宣传企业文化，而团队活动通过模拟一些场景与游戏，让员工以更加主动内发的方式去感受企业文化，生动深刻。因此文化活动是一项帮助企业提升员工核心价值的训练过程，对于企业凝聚力提升、企业文化的推动意义巨大。
常规的文化活动有员工生日会、总经理面对面、企业周年庆、企业年会等等，见表6。
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