“我曾迷信招人能解决一切问题，结果是越没钱越想招人，越招人越没钱” | 让改变发声
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2024-04-20 16:23
江苏
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这是一档由花桥学堂主办的面向贝壳店东的经营优势分享类播客节目，我们关注学习本身，更关注改变的力量
每一期我们将邀请一位花桥学员，分享他的学习收获，以及回去后落地改变的实践，激活新思路，提供新启发
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PART.01
时间：2018年
面临问题：几乎没有人员管理制度，没有清晰的利润概念
面临问题：准备开分店（最高时有3家店），但人员规模突破不了“30人魔咒”
解决方式：继续跟随链家调整薪酬制度，包括模仿“借薪制”，开始招更多的新人
结果：虽然更多的新人”小白“入职，但人员流动性开始变高，更多的人在拿完3个月底薪后就流失了，对于有经验的经纪人则因起提比例较低而缺乏吸引力
面临问题：①新人留不住，老人有抱怨；②平台提倡做大店后，关了其中一家门店进行人员合并，这个时候开始面临用功合规问题；③同时在链家“借底薪”的基础上升级为”发底薪“，这带来成本的飙升，带来的结果就是利润率只有5%
解决方式：在不知道如何调整的背景下，借助选老左奖学金的机会来到花桥学习，并通过课程的学习，以及和同学的交流，找到了适合自己的方案
结果：①开始重新进行薪酬的调整，平衡新人、老人，注重公平和效率，②同时原有的3家店合也最终并为一家大店，优化了成本开支，经营利润也有非常明显的提升，③在有了利润之后，开始做人员的保留、门店氛围的打造等动作，团队规模也增长到50人左右PART.02
新人大量的招，大量的流失，流失的根本原因还是新人是挣不到钱，他们在转正后就流失了，现在想想，我们当时那个的绩效设计是有问题的。新人拿三千还可以拿提成，他随便做一点业绩，到手收入就不少；但是他如果三个月转正以后，底薪没了，提成变成20%、30%起提，你算算才多少钱，所以当时只模仿了链家的基本制度，没有给新人成长的支持。链家的新人转正以后，他是有M分业绩的制度，他的M会给新人分，徒弟也会给师傅分，这个其实是一种保护或者说是共同成长的设计，但当时我们没看到，只是觉得链家这么做，我们也就这么做，所以吃了很多的亏。PART.03
绩效设计的核心在于平衡，尽可能考虑到不同人的利益诉求我的第三个版本就比较偏向新人，老人就肯定会不舒服了，所以我才去了花桥。花桥的课程中，非常详细的介绍了天津德佑沈德志老师的绩效制度。我在看老沈的绩效设计时，你能看到一个东西，就是他在考虑平衡，这个突然就点醒了我。老沈真的是在招人的薪酬设计上，下了非常大的功夫，包括老人怎么样需要什么，新人需要什么，我们现在来说，你定薪就是分钱，你怎么分？逻辑肯定是你能力越强的人，你拿的越多，能力稍微弱点的人，比方说新人、小白，他是需要保障的，比如说宝妈，可能是是她需要更多的灵活时间，这些不同的人员画像，或是不同阶段的人员，他们所需要的东西是不一样的，如果你设定薪酬的时候，你往这几件事上认真考虑，你的老人，你的经理，你的M，你能考虑到他们的实际问题，大概率你就可以解决这件事情。你的老人，每年做业绩比较多的这帮人，他们需要高提成，或者说他们需要能保证他们收入的提成制度；新人小白更好解决，他只需要一个保障，他没有那么高的诉求，在他能正式挣钱之前，你能给他一个保障，他就很开心了；宝妈的话可能需要时间，你在薪酬上面略微的跟长班有一些不一样，她其实也是能接受的。
这些在花桥课程上都有非常具体的体现，我学完之后拿过来进行调整，改了一些数值，包括一些可能对于宝妈上面保障上的改动，但其实不多。所以当我看到那版绩效的时候，其实我自己心里是有数的，大概率就解决问题了，为什么就解决问题了呢？因为你找到了解决这个薪酬绩效的方法，数值不重要，逻辑、理念和出发点更重要。
PART.04
我们增长这件事情从来没停过，如果要总结的话就是：当你的人员能保留下来以后，你的团队的作业氛围不会差，这件事情是给人员增长加了挺多的分。因为你来的新人看到三十个甚至四十个人，都是每天去做那样的事情，他可能就自己会去衡量了自己适不适合了。他自己会拿他自身的过往，和你的团队的这个现状去套，觉得说这个团队我比较喜欢，我挺适合，就留下来了；他如果套了半天，发现这个根本就不是我想要的，然后周边的人又每一天都是这样的工作，他很快自己就会做出抉择了。所以我们一般都会有一个试训期，我们不会给每一个刚来的新人都开系统号，一般会在6、7天后才开，就是这个原因。我们的人员保留做完了以后，我们形成比较良好的作业氛围，作业氛围会帮我们筛选出很多不合适的人。他来了以后几天他就走了，走完了以后，那没关，就继续招人，再继续下一个。再加上我们对新人的薪酬也有保障，我们公司作业氛围也没有问题，我们这个门店位置也还比较不错，我们的人也比较友善，我觉得没有什么因素，再让新人所谓三个月以后就快速流失了。PART.05
新人小白靠做省心租一年拿到10几万从而得以留存我们可能经过这几年跑下来以后，我们总结了关于小白怎么留下来以及如何成长的问题，毫无疑问是租赁，因为他做买卖的话，他可能没有那么多的共情能力，没有办法跟这边的业主去达到共情。因为我们这边的业主都是学生家长居多，那就留给小白的，就只有新房和租赁，所以他就只能做租赁。但现在的租赁市场，我们已知的情况是三四月份是一个租赁旺季，可能七到八月份，因为我们这边是大学城，也是个租赁旺季。那我们就去设想一下，一个租赁人员，他做到多少钱的业绩他可能就能留下来，或者说一个刚毕业的小白，他大概一年挣多少钱，他能留下来，其实没有大家想的那么高，我的经验是他只要能挣个七万到十二万之间，他们大概第一年就能留下来。那这个问题就变成了，你到底怎么样让一个小白一年挣七八万块可能最低的档次。我们的办法就是拥抱贝壳，拥抱产品。你现在有省心租的项目，如果你让这个小白学会了之后做省心租，做那些所谓的脏活累活，因为确实来说，推荐省心租收房这件事情没有那么容易，那新人可能精力也旺盛一些，他有这个精力去做这件事情，所以我们会在省心租这件事情上下很大的功夫。我们试了有几个吧，七八个人，其实效果挺好的，包括今年虽然房价降了，但我们这个区域二手成交量其实是创新高的，我们已经有五个租赁的小伙伴，能转成二手的权限，这个就是我们想要的循环。你先做租赁，第一年先活下来，你自己满意，然后你再去挣钱，我记得2022、2023年的时候，我们都是有两三个以上的小伙伴，他的租赁业绩能过二十万，加上租赁转新房的业绩是能过三十万的，按照我们的提成制度，他如果业绩能到三四十万，他的年收入是十好几万的水平，所以我觉得他应该就能活下来了。最关键的就是最开头的时候，这个小伙子能不能切入进来，切入进来我们有一个很简单的检测办法，就是他能不能做省心租，如果他能做，他就有流量，有流量就能活下来，没有流量，那就没有办法，可能在很短的时间内，他自己把自己就给淘汰了。PART.06
你想一个百万经纪人，他到底缺什么，他肯定不缺资源，那他缺什么呢？他可能他不想烦那些日常门店运营上的事，所以他可能需要一家门店，所以他可能第一个要求就是高提成。你高提成的话，我们就满足不了，因为你开店终归是要有利润的，百万经纪人，你给他80%的提成，对于公司利润上的贡献，可能还不如一个小白，所以我觉得不是所有人都适合去招这种百万经纪人。还是你要看自己的团队，如果你的团队有超过十个的老人，你再招一个所谓的百万经纪人，我感觉大概率会出问题。我们之前有过一个特别有能力的宝妈，来到我们团队以后，你根本就不用管，她来第一个月不到就开单了，她也不需要你提供什么资源，她的周边人买房，就问你中间流程是什么，我就给她配了一个有耐心的师傅，因为我们想能力这么强的一个人，她一定是需要一个耐心的人，或者说需要一个脾气好的人去教她。第一个就开单，第二个月也能开单，但是你就会逐步发现，她除了开单或者她自己除了自己想做的事以外，她所有的事都不怎么配合，那时候我们也有三十几个人了，留给我的思考只有一点，你留她还是不留她。因为我觉得我还是希望团队变大的，如果希望团队变大的话，你自己团队里面的文化还是要自己找出来，所以鉴于我举的这个例子，我不建议所有的团队特别像我这样有点想法，想把自己团队做大的店东去外部找资源。PART.07
我们有并店的例子。我跟我们区域的一个百万店东的团队，我们是经过很长时间的接触，才决定一起去合作的。因为这个里面有一件事情非常重要，就是大家能不能认知到你在贝壳，你是必须要具备迭代能力的，也就是说你必须得承认，我们以前的一些方法现在是行不通的，我觉得这个是所有做事情的基础。所以你一定要具备对贝壳产品的洞察能力，你愿意去从贝壳网获客，或者说是你愿意随着贝壳不断的迭代而让自己去迭代，这件事情对我来说是非常非常重要的。如果有了这个基础，我觉得不管是不是百万门店或者百万经纪人我都可以接受。如果你不具备，我感觉迟早一天在贝壳你一定会被淘汰的，所以我比较关注他和贝壳的契合度。PART.08
我们有并店的例子。我跟我们区域的一个百万店东的团队，我们是经过很长时间的接触，才决定一起去合作的。因为这个里面有一件事情非常重要，就是大家能不能认知到你在贝壳，你是必须要具备迭代能力的，也就是说你必须得承认，我们以前的一些方法现在是行不通的，我觉得这个是所有做事情的基础。所以你一定要具备对贝壳产品的洞察能力，你愿意去从贝壳网获客，或者说是你愿意随着贝壳不断的迭代而让自己去迭代，这件事情对我来说是非常非常重要的。如果有了这个基础，我觉得不管是不是百万门店或者百万经纪人我都可以接受。如果你不具备，我感觉迟早一天在贝壳你一定会被淘汰的，所以我比较关注他和贝壳的契合度。PART.09
关于宝妈，我们真的是血的教训得出来，就有一件事情特别重要：宝妈在带看客户或者服务客户中，在实在无法走开的情况下，有人可以临时帮她带看一下孩子，这件事情其实是非常非常重要的。宝妈的其他方面你其实是不需要太担心的，你无非要关注的就是她的工作时间。为什么宝妈可以三四点下班呢？就是因为她要接小孩，如果她家里面只有一个人，她自己一个人带，甚至是像我们之前遇到那样，她先生都可能要经常出差的话，这是很麻烦的，她自己就会陷入一种纠结。我们接触的宝妈群体，有一些之前可能没有销售经验，或者说有一些销售经验，她们来了以后，是很有动力的，她们也很想去证明自己的价值，但是她会纠结，因为她自己的孩子非常需要她。我们有一个真实发生的案例，就是她有两个宝宝，她先生应该是常年在外地，她从眼睛睁开就得去管她的宝宝。大概八九点钟，她来到来到公司开始一天的工作，下午三四点钟她先去接小宝，再去接大宝，然后回家，回到家以后就做饭，然后看他们写作业，写作业以后这俩宝宝睡觉，她跟着后面休息，第二天再重复。她其实很想挣钱，但真的没时间，就因为没有时间，一段时间就很抑郁，后来就提离职了，真的是很可惜。
我们现在的宝妈基本上都能适应我们这个团队，因为她们来之前我都会聊，就第一个事情，有没有人帮你带孩子，孩子每天上下学是什么时间，培训班是什么时间等等，我们筛选出来的，基本上每一个都有人能临时帮她应付一下，所以最后结果也蛮好的，每一个人都有业绩。
杨旭是一个非常典型的想要改变、想要进步但有时候却不知道如何去做的店东。他能看到自己的问题，也能看到别人的优秀，有时候直接去借鉴或者模仿确实是一种捷径，虽然方法看似一样，背后却有明显的针对性。适合你的不一定适合他人，因此了解问题的背景及他人成功方法背后的真正逻辑是至关重要的。从这个意义上讲，杨旭看似从花桥的学习中，借鉴了一套新的绩效制度，但背后是他真的去总结和概括自己曾走过弯路的原因。![]()
