从雅芳的落幕，看创新者的窘境
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时尚
2025-01-15 19:00
上海
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去年下半年，一则破产消息将美妆品牌“AVON雅芳”重新拉入大家的视野。雅芳品牌的美国非运营控股公司雅芳产品公司（Avon Products. Inc.）宣布，已在美国特拉华州地区破产法院启动自愿破产保护程序，以解决其债务和滑石粉遗留负债问题。随后，雅芳公司发布声明澄清立场，重申此次申请破产的雅芳产品公司“与独立实体的雅芳公司并无任何关联”，两家公司早在2016年就剥离开来，独自经营，雅芳公司照常运营。虽然破产的并非“雅芳”的主体公司，但雅芳品牌的由盛到衰已成不争事实。作为曾经美国最具影响力的化妆品公司之一，雅芳最鼎盛时期曾同时涉足美妆、珠宝、出版、影视、运动赛事等多个生意板块，是极具规模的美妆综合体。同时，作为最早一批进入中国市场的外资品牌，雅芳不仅广开门店，还将“直销模式”带到中国，用“雅芳女郎”的精神影响了一代中国女性。2012年，雅芳拒绝了科蒂价值100亿美元的收购要约，开启一系列变革措施。2019年，自救失败的雅芳被巴西美妆巨头Natura&Co以20亿美元收购。委身Natura&Co不到5年，2023年底有消息称，Natura&Co正在考虑剥离雅芳国际业务。从1886年成立开始，百年雅芳的历史就像一面镜子，见证着美妆市场不同时期的景观。而这个在叱咤风云中突然落寞的行业巨头，它在不同阶段的历史选择，也给行业带来了诸多启示。雅芳的创始人David H. McConnell曾是一名书籍推销员。为了获得更多潜在客户，他投其所好与一家药店合作推出了一款香水，将其作为礼物免费赠送给愿意听他推销书籍的人们。但渐渐他发现，这些家庭主妇对香水更感兴趣。于是1886年，他在纽约成立了一家香水公司，以加州香水公司的名义推出了一系列香水。1887年，为了扩大香水的生意规模，David招募了一支由12名女性代表组成的团队，营销公司的18种香水系列。为了帮助员工了解公司的产品和最新动态，公司还创办了杂志《展望》。1896年，公司拓展彩妆线，推出了蜜粉Sweet Sixteen Face Powder，涵盖粉色、白色和深褐色。到了19世纪10年代，其又推出了更多彩妆产品，第一款口红于1919年问世。1927年，David联合美容专家Recordon研发出了公司首个护肤系列“Gertrude Recordon面部护理”，该系列包括收敛剂、清洁霜、桃子乳液等创意产品。1933年，公司又推出了几款护肤产品，包括护手霜这种在当时并未流行的产物。随着公司产品的快速增加，David觉得让女销售员背着越来越多的货品上门推销明显已经不合适。于是公司开始推行商品手册订货，不仅为员工减负，业绩也得到了质的飞跃。随着商品手册化订货迅速扩大到美国48个州，David觉得是时候赋予公司一个更美丽的名字。于是，他从自己最喜欢的剧作家莎士比亚的故乡“埃文河畔斯特拉特福”获得灵感，于1936年将公司正式更名为“AVON雅芳”。同年，雅芳公司推出了首个杂志广告活动，主题为“打造更光彩照人的自我”。自此以后，雅芳开始在印刷品、电视、互联网等各类传播渠道上宣传化妆品。1964年，Avon Products. Inc.（AVP）在纽约证券交易所挂牌上市。1968年，雅芳在日本开设亚洲第一家门店销售雅芳产品，1973年开始把访问销售体系引入日本市场。1990年，雅芳带着它的直销模式进入中国，以中美合资广州雅芳有限公司为起点。1999年，雅芳任命了第一位女性首席执行官Andrea Jung。在任职期间，她负责为100多个国家的600多万女性开发和拓展经济收入机会。在她的领导下，雅芳妇女基金会筹集并捐赠了近10亿美元用于支持健康和赋权事业，成为全球最大的以女性为中心的企业慈善机构。到21世纪初，雅芳的全球营收超过60亿美元，在全球超过150个国家和地区雇佣400万个独立销售代表。雅芳最受争议和最让人感兴趣的，首先是它的销售模式。虽然“直销”模式一直饱受争议，不少人会将其与“传销”相提并论，但在19-20世纪，“直销”可以说对经济腾飞和妇女地位的提高有着不容忽视的作用。在美国，雅芳用塔型结构管理销售业务，一线访问销售员并非雅芳正式雇员，她们需要服务大约300个客户，每100～200位访问销售员的培训和业务监督指导由雅芳正式雇员担任，这位雅芳雇员同时也是雅芳公司地区经理。也就是说，不需要坐班和接受公司统一管理，当时的家庭主妇可以在照顾好家庭的同时，利用业余时间进行销售，从而赚钱。这样低人力成本高价值空间的模式不仅让雅芳迅速制霸美国市场，也对美国战后的经济的重建恢复功不可没。而到了中国，“雅芳小姐”更像是当时的时尚引领者。雅芳的直销人员青春靓丽、打扮时髦，她们亲自登门，对产品进行细致的讲解，这种充满新鲜感的营销模式让雅芳的产品一经问世便常常销售一空。到1997年，雅芳中国直销人员达到了35万人，营业额达10亿元。抛开备受争议的营销模式，雅芳其实还是一个锐意创新、产品实力过硬、多面发展的美妆企业。首先是产品方面。1950年，雅芳就拥有了世界上速度最快的口红装配线之一，一分钟内可生产出250多支口红，一天可生产出30万支口红。雅芳到20世纪60年代，就已经有了非常完善的产品线，从香水、护肤、彩妆到身体护理、男士产品，其中还不乏一些极具创新的产品发明。雅芳在1947年就发明了一种带有驱虫剂的防晒霜，马上受到了当时海滩日光浴爱好者的欢迎。另外，在防晒问题开始普及前，雅芳就在1980年推出了含有UVA/UVB防晒成分的保湿霜。虽然近些年以纯净为代表的可持续美妆成为一个热门赛道，但雅芳早在1970年就认识到了可持续的重要性，推出了Envira环保系列，包括彩妆和护肤。这个系列旨在用植物成分给皮肤带来天然营养。到1989年，雅芳成为第一家宣布停止动物试验的大型美妆公司。在兼顾多元文化方面，雅芳的产品也走的很超前。1975年，雅芳针对黑人女性推出了名为“雅芳美丽之色 Avon Shades of Beauty”的化妆品系列，包括化妆品、护肤品和护发产品。1985年，雅芳就开发出了视黄醇，并推出了“BioAdvance”，这是第一款使用稳定视黄醇的产品。1987年，雅芳率先将维生素C作为关键抗衰老成分。2009年，雅芳推出了首款注射级透明质酸治疗产品：ANEW Clinical Derma-Full X3面部填充精华液。2012年雅芳又入局胶原蛋白领域，开发出一种新分子A-F33，并以新配方Anew Clinical Pro Line Eraser Treatment的形式推向市场。值得一提的是，除了美妆香氛，雅芳的销售品种也扩展到珠宝、女性配饰、女性内衣等等。1971年，雅芳开始销售珠宝。1974年成为美国最大的人造珠宝经销商。且在1979年以1.04亿美元收购了高端珠宝品牌蒂芙尼(Tiffany&Co.)，以扩大其产品供应，但几年后其又将蒂芙尼出售。到上世纪80年代，雅芳的业务已经遍及多个领域，从各种维度影响着美国人的生活。同时，雅芳也尝试着各种创新营销手段，来加大公司在各个行业领域的影响力。1967年，嗅到了女性运动潮流的雅芳，开始赞助业余马拉松女运动员。1977年，雅芳网球巡回赛面向女性开放。1978年，雅芳直接为女性长跑运动员开设了一个专项比赛“雅芳国际马拉松赛”，并在1996年成为奥运官方合作伙伴。1989年，雅芳进军电视销售领域，推出明星Mary Hart的有氧运动视频，变相营销公司的美妆产品。随后公司又在1996年成为第一家推出电商网站的美妆公司。进入21世纪，雅芳的营销领域更多元化。2001年，雅芳进军健康领域，推出“美丽由内在开始”的口号。2003年，雅芳推出“雅芳之声”，一项全球范围寻找音乐人才的节目活动。2004到2005年，雅芳相继推出了男士用品宣传手册和各种销售培训教材，成为美国第二大出版商。2009年，雅芳为了拯救下滑的财报数据，首次在超级碗发布广告。2010年，雅芳一财季增长出现负值，营利较2009年大幅度下滑64%。虽然中间有短暂的上升，但还是在2012年继续迎来颓势。2012年第二财季，雅芳宣布的净利润为6160万美元（约合3.8亿元人民币），比上年度同期下降70%，营收总额同比下降9.3%，但利润率却下降了55%，盈利能力开始大步后退。2012年第三财季，雅芳公司财务状况更加恶化，净利润下滑到3160万美元（约合1.9亿元人民币），仅是2011年同期水平的19%，下挫幅度高达81%。此后，雅芳迎来了全球范围内的大规模裁员。公司宣布裁员1400人，并退出韩国和越南市场，然而这场节流行动并没有取得很好的效果。2013年开始，雅芳又在欧洲、中东、非洲市场采取大规模资源重组，关闭爱尔兰分支，裁员400人；到2013年6月，雅芳再次宣布裁员600人，该年度第二次裁员的部门主要分布在北美业务和经营部门。2015年，雅芳将公司的北美业务拆分，并出售给了Cerberus Capital Management。自此被出售的“雅芳公司New Avon LLC”（美国、加拿大和波多黎各业务）和“雅芳产品公司Avon Products, Inc.”（品牌“雅芳”北美业务的所有者）成为两家独立的公司。2019年，雅芳将其在中国广州的美妆个护生产制造单位的全部股份，以4400万美元出售给了LG生活健康贸易有限公司旗下子公司菲诗小铺。同年，拥有雅芳品牌的主体公司雅芳公司，也于被Natura&Co以20亿美元收购。但雅芳的到来，也并未提振Natura&Co的业绩。据Natura&Co发布的2023年财报，雅芳在2023年录得营收62.86亿雷亚尔（约合人民币90.6亿元），同比下滑12.6%。2024年2月，Natura&Co正式宣布，其正在评估将旗下子品牌Natura和雅芳分离成两家独立上市公司的可能性。有业内人士分析，雅芳的大规模全球化战略给衰退埋下了隐患，其中最主要的问题就是供应链。雅芳在上世纪90年代之前的供应链并非全球或者全区域整合，而是每个分支机构有一套完整的生产、供应、管理、销售体系。而雅芳采用的又是迭代飞速的“3周模式”（3周之内有一轮新产品、新优惠、新赠品、新资料），但产品订单都得先汇总到欧洲总部，再分布在德国、波兰等地的工厂生产，通过国家分支转到客户手中，有时长达12周，完全失去了3周模式的优越性。其次，雅芳的主要市场美国、欧洲和巴西都因为不同程度的金融危机，面临消费衰退，经济增长乏力的处境。但同时，雅芳在海外地区的运营成本又在急剧上升。与此同时，2008年自查引发的“行贿门”事件，更是严重损坏了雅芳在行业中的形象。对内来看，这次事件直接导致了多名高管的引咎辞职；对外，这场风波也严重影响了公司的股价。当时，雅芳公司的内部调查人员发现了向巴西、墨西哥、阿根廷、印度、日本等地的官员支付的数百万美元的问题款项，数额巨大。可能存在的不当行为最早可追溯到2004年，最晚发生在2010年。随后，与此事有牵连的数位高管被停职，其中包括三位中国区高管。从1990年进入中国市场，2011年将海外研发中心落户上海，到最后2019年退出中国线下市场，雅芳在中国市场多渠道的发展只有30年。如今，品牌主要在线上销售。从2010年开始，雅芳门店就开始大量消失。一方面是因为电商的冲击，门店租金、人工成本等上涨这些外在不可抗因素；另一方面，雅芳自身也存在诸多问题。销售模式上，直销模式本身最大的弊端就是门槛低、管理混乱最终引发的畸形发展。不到五年的时间里模式开始异化，产品加价幅度从原先的三倍变为层层加价，产品本身的价值已经不是销售的核心，“拉人头”收取人头费一度成为主要目的，雅芳的“直销”也逐渐引发争议。事实上，雅芳最初进入中国市场后，一直在两种销售模式上摇摆不定。1998年，《关于禁止传销经营活动的通知》叫停了直销行为，雅芳从直销转向专卖，在全国开设了几千家专卖店；2006年，随着国家对“直销”的法律规范，雅芳拿到了中国第一张直销牌照，转向“专卖店+直销”的混合模式。但“双模式”下的共存成为问题，导致品牌产品价格体系混乱，专卖店数量锐减，2010年开始，雅芳中国转而投入到“全直销模式”中，一度对渠道削减后的业绩下滑束手无策。同时，雅芳放弃了近6000家专卖店，切断了之后的转型后路。这使得就算2013年新任中国区总裁提出要用零售渠道“再造雅芳”，也很难真正成功。除了销售模式，雅芳对自身的品牌定位把握也存在偏差。雅芳的产品档次跨度大且以中低端为主，在高端和中低端市场空间都受到了强力挤压。而雅芳的专卖店形象也一直不佳，从位置地点、装饰装修档次以及视觉统一性，都难以和其他国际品牌专卖店竞争，拉低了其国际品牌形象。最为可惜的是，虽然雅芳前期一直在依靠各种产品和专利技术引领市场潮流，但到中后期，其创新能力和营销能力都开始滞后，逐渐丢掉了行业话语权。在《创新者的窘境》一书中，“创新之父”、作者克莱顿·克里斯坦森探讨了，巨头企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持它们的行业领先地位。他提出了决定企业成败的两个重要概念：延续性技术和破坏性技术。■ 延续性技术：根据主流客户需求，不断延续或强化产品性能的技术；■ 破坏性技术：满足低端市场的客户需求，或者为了新市场而开发的技术。
克莱顿·克里斯坦森认为，一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发——最终却很可能毁掉一家优秀的企业。正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。“如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。”擅长创新的雅芳，曾是时代的引领者，但在历史历程中，何时使用哪种技术，何时不盲从于客户，何时制定新的流程和价值观，关乎模式，关乎细节，也关乎选择。如今在中国市场，雅芳的主力产品仍为二十多年前打造的经典香水“小黑裙”而延伸来的身体护理系列。在最初发展期，不论是产品科研、渠道模式、广告营销常常给美妆市场带来“破坏性技术”的雅芳，也最终因沉醉于辉煌坚持“延续性技术”，而错过功效大势、渠道迭代等机遇，最终丢失了霸主地位。
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